在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡时，人才盘点显得尤为重要。

人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的： 选拔人、储备人、发展人 。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。

从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同：

今天我们来分析一波，在做人才盘点时，经常会犯的错误，有哪些雷区万万不能踩？

雷区一

为了盘点而盘点

“

A区域总参加了人才盘点宣贯后，对人才盘点十分重视，决定立刻在区域里实施。面对区域总的要求，人力却苦恼起来：“不知如何铺排规划。”于是安排下属花了一个星期时间把全公司的人员信息都梳理了，整理了很多信息类别，如学历、岗位、职务、入职时间等等，但拿给区域总后却挨了批，要求重做。

”

没有明确人才盘点要解决的关键问题，为了人才盘点而盘点的公司，盲目实施所获结果是很难应用的。

一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。

在搜集各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。

盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。

雷区二

将人才盘点当作“万金油”

“B区域总认为区域人效不高，人力成本压力大，部分员工可能不符合岗位要求。他找来人力，表示希望区域要精干高效。人力用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。由于人力想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。”

人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。

在时间及成本要求都较为严格的前提下，应侧重区域关键人才队伍进行盘点，同时也需要业务高管的高度参与。其实小步快跑式盘点，这种方式更适合大多数企业，特别是创业型、快速发展型企业。

小步快跑式盘点的三个特点：

1、重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据80/20原则，企业大部分的价值是由最关键的20%的岗位上的人产生的，这20%的人决定了企业的未来发展。

 2、见效明显： 与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少，能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工作的推动。

3、简单高效： 全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。

另外，在盘点的时候千万不要只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。否则就会带来：盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也是人才盘点时需要考虑的问题。

雷区三

评估工具360度“无死角”

“C公司决定对所有中高层管理者进行一次人才盘点。这次人力使用九宫格表现形式。专业工具在手，人力对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑， 以为公司要裁人，所以分数都打得很高。”

360度评估是管理层盘点常用的方法，C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。

C公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。

任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。

雷区四

因时机不成熟而放弃

“D公司成立十余年，人力资源总监建议老板对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对，盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。”

很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。

在实际操作中，D公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。

如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

人才盘点建议

第一步：组织扫描。人才盘点的第一步是解读企业的战略目标，依据企业的战略目标而形成的战略地图，进行细化分解，确定为了达成战略目标所规划的战略举措，需要配置什么样的能力，也就是划出战略能力图谱。在战略能力图谱清晰的情况下，对照目前的岗位体系，分析岗位设计是否符合这些战略能力的最佳组合，是否需要调整和重新设计，以确保我们进行人才盘点所依托的组织架构和岗位体系是与企业战略目标相匹配的。

第二步：定义岗位胜任模型。根据岗位逐一设定胜任模型，该模型包括了胜任素质结构和等级标准两个维度，即定义了胜任该岗位需要具备哪些知识、技能、能力、经验、心智模式、职业素养等，以及这些方面相对应需要达到的水平或标准。形成“标准岗位胜任模型”库。

第三步 构建人才盘点模型。依据上一步形成的“标准岗位胜任模型”，确定每种素质结构和水平的测试和评价方式。可以通过考试、实操评比、绩效考核、上级评价、360反馈、心理测评等等方式，并为人才盘点结果设计可视化图表。

第四步：制定人才盘点行动计划并组织实施。一般可以安排以下程序开展：组建项目工作团队，明确职责分工；制定整体达成规划；宣传并组织培训；跟进、落实进展情况。

第五步：人才盘点报告。对收集到的所有人才盘点数据进行统计分析，并依据人才盘点模型对结果进行解读，提出建议和计划。组织工作团队召开人才盘点结案报告会议，反馈盘点结果，并了解大家意见，复核盘点报告，以提升报告的有效性。

人才盘点是精准人才管理的起点，如果人才的素质无法匹配战略实现的需要，则人才瓶颈便是企业发展的瓶颈。

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