5月20日，正和岛带领20余位优秀企业家走进今日人才深圳总部，开启人才战略专题交流。
今日人才创始人兼CEO、原华为高级副总裁胡伟（Eric），从创业者视角带来《从业务战略到人才战略》专题分享，深度剖析华为三十年的核心成长逻辑，以及今日人才成为四年估值数十亿“准独角兽企业”的底层密码。
Eric表示，未来公司的核心竞争力唯有人才，中小企业一定要抓住当下人才流动的“黄金窗口期”。
分享过后，Eric对到场企业家的人才痛点进行精彩的答疑互动。下午的私董会环节，企业家们在教练辅导下进一步理解自己企业的人才问题根源，寻找解决方案。
以下为Eric分享的精彩内容节选：
我大学毕业后只加入了一家公司，就是华为。我在华为工作了15年，10年搞研发，5年在海外做市场。
后来我选择了创业。曾经总觉得自己有天大的本事，说实话，创业3年我已经被现实打得遍体鳞伤。但既然选了这条路，再艰难都要走下去。
信心大于黄金，尽管经历了这两年的疫情，我还是很乐观的，我们的公司还在疫情下坚持，还是充满希望。因为我坚信，这两年来互联网大厂在业务上的收缩，是中小企业招聘核心业务管理人才和研发人才的最大机遇。
要知道以前这些牛人是成长型企业很难接触到的，而现在他们有进入创业公司的意愿，同时也有成就一番事业的决心和激情。
在今天这样的经济环境里，大多数老板觉得创业非常艰苦、资金很紧张，但越是艰苦的时候，越要重视吸纳人才和组织建设。这就是华为当年的成功逻辑，这也是为什么在被制裁得最艰难的这几年，华为依然持续加大研发投入和对顶级人才的投入。
任正非在2021年坚定地表示：“华为未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人。”这也是全世界所有企业的胜利逻辑。
今日人才的使命，是让职场不再错配。我们想要用自己的技术优势和人才招聘上的成功经验，去帮助企业招到最合适的人才。
我遇到过很多老板都不太在意人才招聘和培养，他们最在意的是业务。
但很多时候，人才的存在不只是要把业务目标执行落地，而是没有合适的人才根本做不了业务。
理清楚业务和人才的关系，我要先讲一下这张图：BLM模型（Business Leadership Model），也叫业务领先模型。
很多人都知道，华为是从IBM那里花了5亿美金学会这张图的精髓，很多华为高管分析问题和讲课分享很有逻辑，都是因为对这张图烂熟于心。
这张图的基础是价值观，因为无论是老板还是基层的主管，你带的团队价值观必须一致。
价值观有分歧的团队，不可能长期稳定地做出业绩。所以老板和管理者，要想办法通过各种方式向员工传递价值观。
我们说，下有价值观上有领导力。领导力来自哪里？虽然有领导天赋这种东西，但绝大多数的领导力是后天学习得来的，不仅要学习，更要不断练习和精进。只有这样你才能慢慢团结一群人。
我自己以前是一个非常内向的理工科技术人员，刚到华为的时候发现身边同事都太厉害了，所以内心很自卑。但今天我为什么可以面对这么多人分享？就是因为我曾经一次又一次地被推上讲台，不断磨炼自己，从分享个人优秀经验到正式地讲课，一次又一次挑战自己。
所以我们也一定要耐心地培养核心管理团队成员的领导力，这样他们才能带出有战斗力和凝聚力的团队。光老板有领导力是不行的，因为老板很难向下说服，这也是华为血的教训。
我们看BLM模型左边是战略。战略的要点，是做任何事都要有市场洞察，无论你是不是负责市场。
市场洞察要有“战略五看”：看行业趋势、看市场客户、看竞争对手、看自己、看机会。
明白了市场现状，就需要梳理战略意图，然后找到你的创新焦点，简单地说，从哪些地方做突破可以实现你的战略意图。之后，根据你的创新焦点做业务的设计，再把业务设计拆分为可以执行的关键任务和依赖关系。
但是，想要完成任务光有流程不行，还要有具体的人来执行，要有正式的组织来处理依赖关系。
有了执行，就会有市场结果。市场结果要么达成了，要么没达成。如果没有达成，这里一定存在差距。
差距分两种：业绩差距和机会差距。业绩差距可能有很多客观因素影响，而出现了机会差距，表示你的市场洞察出了严重问题。
很多人都知道，2002年著名的“华为的冬天”是因为华为没有抓住小灵通的风口，出现了战略上的机会差距。2010年华为通过市场洞察，发现自身的技术和整体市场都成熟了，是可以开始做智能手机的时候了，于是决定全力抓住这个机会。
当时华为手机的负责人是余承东，2011年到2013年华为做出的好多款手机都不温不火的，但到了2014年和2015年Mate系列突然一飞冲天。
因为这3年里余承东都在拼命构建自己的团队。简单地说，他几乎挖空了三星中国的研发团队，还“十顾硅谷”挖来了苹果的首席体验官。这里面经历的艰难和耗费的心血，成就了今天华为手机的品质。
小米创立初期，雷军说自己80%的时间都在招人。张一鸣说，字节能成功是因为我们的人才密度还可以。所以人才的密度是企业风险承担能力的一个重要指标。
任正非任总说，我们必须要让天才成群而来，因为华为实现战略目标需要的人才全世界都在抢，谷歌、亚马逊、脸书这些企业在2018年的时候比华为更有吸引力，所以一定要在人才上大力投入。
所以说，老板和业务负责人才是企业人才战略的第一责任人，只有你们重视人才、尊重人才，才能招到支撑企业生存发展的关键人才。
过去我们做一个行业，最重要的是从业资历。但是今天的商业和技术发展非常快，市场变化也非常快，过往的经验不好用了，而机会稍纵即逝。
阿里10年上市，美团8年，拼多多只用了6年。所以今天我们只要有一个好的团队，成功的可能性就很高，跟你进入赛道的早晚没有太大关系。
所以说，未来人才是企业的第一竞争力。
但是我们怎样定义人才？人才就是特别能干的人吗？老板们真的知道自己需要招什么样的人才吗？
我们还是回到BLM模型。当我们确定了战略目标、确定了正式组织和关键任务的依赖关系之后，就是人才的选择。
企业的人才战略核心在于，人才需求要详细定义，并且做出关键岗位的人才模型，充分考虑人才与企业战略的匹配和人才获取的渠道。但是光招人还不行，人才来了之后还要考虑如何做人才激励、培养和留存。
很多老板不知道要招什么样的人，根本原因是没有认真拆解过业务战略，所以无法形成人才战略。这就导致很多企业招来人才发挥不了作用，把人才浪费了。
更进一步，招到了合适的人才，还要确保人才的密度。
根据华为“铁三角”工作法，人才之间的相互协作才是最好的组织方式。
企业的业务目标可以拆解成一系列关键任务，但是这些任务不能只交给一个特别能干的人来完成，因为我们不能让一个人的成败去留决定企业战略目标的结果。最好的办法是把任务交给一个正式组织，其中有很多人才分工协作。
华为之所以人才激励做得好，是因为有淘汰制度。但只有在人才密度足够高的时候，淘汰和激励制度才有效果，如果企业只有一两个人才就没办法做这件事。
为什么我选择了人才赛道做创业？
根据BLM模型，我的市场洞察是精英人才招募的市场在快速增长，其中有中国市场的发展、国家政策支持的原因，也有大量的行业数据支持。
根据数据，这个赛道可以达到一千亿的规模，但赛道里的公司有5万多家，平均每家只有二三百万的规模。这说明人才赛道的发展空间足够大、复合增长率足够快，同时这个市场又极度碎片化。
传统猎头公司招聘推荐的效率、HR沟通的效率都很低。比如说，猎头公司手里有100分简历，经过第一轮筛选，推荐给公司HR的有50份，HR第二轮筛选出20份进入面试程序，其中3个人拿到了Offer，最后入职的可能只有一个人。
这种漏斗式的筛选效率，真的是猎头和企业的双方都难以避免的痛点。
另外我也经常说，真正的牛人都是没有简历的，很多关键岗位通过猎头也招聘不到。
从推荐效率低和顶级人才资源少这两个痛点，我推断出今日人才的创新焦点，就是用智能算法做人才推荐，用平台化的渠道去整合人才资源。
我相信，只要一个行业的效率足够低，那就一定有被科技赋能的机会；只要一个大体量的行业足够碎片化，就一定有做平台的机会。
如果可以把这5万家平均体量两三百万的公司全部整合到一个平台，同时也把高校研究者、资深行业专家等拥有人脉资源的个人都吸引到平台上，成为推荐职位可以获得分成的“保荐人”，那么这个平台的身价就是千亿级别。
那么这5万家公司的人才资源和众多保荐人的人脉，怎样才能高效整合和复用？这就需要我们的AI算法。
我经常说，真正的牛人是没有简历的，他们都在各自行业和人脉的圈层里。如何用算法和平台找到他们？
举个例子，用AI算法可以找到牛人在校期间的论文，或者通过平台上有行业影响力的保荐人联系到他们。很多没有通过企业面试的人才，我们也可以用算法为他们搜索其他工作机会，极大加快简历复推速度，同时提升了企业招聘、猎头推荐和人才求职的效率。
很多时候牛人换不换工作，取决于他们能不能接触到更好的机会。如果一个机制能为他们匹配到更好的岗位，他们也是乐于接受的。
简单地说，今日人才对标的平台是贝壳找房，我们想要把整个行业的闲置资源充分利用起来，无论是企业还是个人，都可以在今日人才的平台上推荐自己的人才资源。
人才是企业价值创造之源。越是非常时期，企业就越需要重视人才战略，加强人才储备，加快建立人才资源竞争优势。后疫情时代，持续吸引、用好优秀人才，是企业应对不确定性的关键。
我由衷希望，依托今日人才专长优势，汇聚社会各界力量，共同为尊重爱惜人才、重视人才价值发挥的优秀企业家赋能，助力更多中国成长型企业穿越危机、逆势破局。