• 演讲/ 孙健敏，华夏基石领衔专家，中国人民大学劳动人事学院教授、华为基本法六君子之一
  

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根据2021（第17届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛与新就业论坛孙健敏《数字化时代更需要人性化关怀》主题演讲整理

非常高兴在一年一度的论坛上跟各位分享。之所以谈这个题目，源于云南一个企业因为疫情采取了一些措施，人力资源负责人就给老板写了一封信，老板非常恼火，说企业都活不下去了还谈什么《劳动合同法》，于是全国轰动。我注意到，据不完全统计，舆论基本上是站在老板这一边。

这引发了我的深思，企业活下去靠的是什么？当企业陷入困境的时候，在经济上，应该怎样对待所谓“打工人”？最近更让我纳闷的是，因为社交媒体的发达，各种心灵鸡汤排山倒海，让人目不暇接。这些心灵鸡汤不仅没有真正滋养出心灵健康、社会稳定的正面结果，反倒是造就了很多“尾款人”“打工人”。所谓高技术企业，没有真正给人类带来有益的高技术，反而是在关注所谓“苹果、白菜”的流量。

职场不仅充满了“996”或“715”，还有催生了所谓的“内卷”、“PUA”。我在思考，这究竟是怎么回事？

疫情到现在还没有结束，后疫情也好，前疫情也好，我们客观分析一下这个时代到底是什么时代？是鸡汤时代？数字时代？后疫情时代？不确定时代？乌卡时代（VUCA，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写，分别指易变性，不确定性，复杂性，模糊性）？还是其他什么时代？

我们需要弄清这是个什么时代，因为如果不抓住主旋律的话，就容易被媒体牵着鼻子走，容易人云亦云，很被动。

（一）时代的主旋律：从人性的角度出发考虑问题

前些年当互联网开始盛行的时候，流行了一个说法，叫做不“上线”（online）就“下线”（off line）,这是英文的双关语，意思是你若不利用互联网的话你就被淘汰出去了。后来甚至出现了互联网思维这样的伪概念。今天再看，上线不能解决所有的问题，互联网在给我们提供便利的同时，也给我们制造了很多麻烦。最近的事件大家都清楚，我就不在这里啰嗦了。我想提醒大家：数字化也不能解决所有问题，甚至会带来更多的问题。后疫情时代不会永远持续下去，但是万变不离其宗，总有一个基本的东西在里面，就是要从人性的角度出发考虑问题。这不是我原创提出的，只是老生常谈要跟大家强调一下。

疫情来的时候，所有人都恐慌，大家都不知道如何应对。但恐慌还是有差异，这是我们的调查结果，大家可以看到，不同年龄、不同性别、不同职业，有一些差异。我们调查对象，包括雇主、雇员、打工人、在校学生等。应对疫情，不同企业在人力资源管理方面，有一些不同的做法，甚至有天壤之别。我试图解释为什么会有这样的差异。如果说是产业或者行业的差异的话，同样是零售，同样是餐饮，为什么有的企业在裁员，有的企业在雇工？

最近还看到一个调查报告很有意思，调查的是“HR管理者对AI在招聘领域应用的了解程度”。现在AI特别盛行，这个调查讨论AI会取代人力吗？取代什么领域里面的人？HR管理者面对着大数据、数字化，是不是应该重新组合？

但是稍微懂一点点人力资源管理技术、方法、原理的话，一定会对报告中的4%、14%、36%这些数据产生最基本的疑问——它调查的是什么样本？我翻遍了整个报告，没有看到关于样本的说明，所以我没有办法去判断其中的数据是什么意思。

这样的错误在目前媒体上司空见惯，比如说用平均工资来忽悠吃瓜群众。如果学人力资源管理，或者懂一点点统计学知识的话，一定知道不管从哪个角度，组织层面、国家层面、个人层面，平均工资都是没有意义的。我和世界首富加一起算平均工资，那我不费吹灰之力就变富翁了，但这不符合事实。

（二）大数据时代职场面临的基本问题：怎么让每个人成为他应该和能够成为的人
大数据下，我们处在什么时代？个人愚见，是“PUA的时代”。“PUA”不仅仅在感情上，也到了职场上。本来周末应该在家陪老婆孩子，享受天伦之乐，可大家为什么跑到这儿来学习？因为我们被“PUA”了。（众笑）大家不要笑，总有一天你会后悔，尤其等到像我这个年龄回过头来看的时候。

那又怎么样呢？实际上我自己现在觉得“996”都不够，我是“787”。早晨七点起床，晚上八点离开办公室，每周工作七天。没有人要求我这样，我是自觉自愿，“自作自受”。所以“996”的你抱怨什么？我行将老朽的人还在打拼，当然跟褚时建、任正非比，我只能望他们项背，所以我还准备再打拼30年。

你会发现，孙老师这不是自相矛盾了吗？我想表达的意思是，不是所有的人都能够成为任正非，你要思考你是谁？你要成为什么人？从管理的角度来讲，我们要思考的问题和要做的事情是：我们怎么让每个人成为他真正能够和应该成为的那个人？

不管处在什么时代，这都是我们必须面对的问题，尤其是对于管理者来说。人力资源管理之所以普遍，之所以很重要，是因为在任何一个组织，一个情景，任何一个社会里，人力资源管理都要面对并处理好一个基本问题：怎么让每个人成为他真正应该和能够成为的人？

（三）数字化并不重要，重要的是“人”
现在大家常提的名词是“数字化时代”，其实数字化并不重要，任何一个时代叫数字化时代也好，后疫情时代也好，包括数据化、数智化等，这些词太多了，把我搞晕了。为了不让自己落伍，我也努力去学习这些新潮词汇。不看不知道，一看吓一跳。不知道我们所提的数字化、数据化、数智化是不是来自翻译的词，我查了一下，英文里不同学科、不同角度、不同层次的定义有26种之多，我找了5个有代表性的定义：

不知道你在用这个词的时候，是在什么意义上使用？如果我们不统一定义，是无法对话的。我看到“数字化”的时候，以我有限的知识，把它理解为我们把任何东西都用“0”和“1”这两个数表示，不仅人可以看懂，机器也可以看懂，这就是“数字化”。

Digitization，就是用数字（0和1）表征实物或者属性。所有的信息，物体、图像、声音、文本，都转换成数字格式，连空气都可以用“0”和“1”来表示，这样，计算机就可以认识它。由此，效率也可以提高，传递速度更快，携带也方便了。一本书用0、1 表示，一个优盘上可存无数本书。

换言之，Digitization是指将信息转换成数字格式的过程。而Digitalization，指的是通过使用数字技术和数字信息，使过程优化和能力提高，例如，现在几乎每个人都会使用的网购。Digitalization有助于提高产出和效率,同时降低成本；可以在不改变现有业务流程的前提下提高工作效率。因为它把由人驱动的事件和活动变成了由软件驱动，使我们的工作效果大大提升或者改进。

但是它只是个表现形式，它只是我们让每个人成为他应该和能够成为的人的手段、方式，而不是目的。数字化不等于软件化，数字化不能代替管理!

正是在这个意义上，数字化解决不了我们在日常管理，甚至个人生活中面临的很多挑战。

最主要的是以下五个问题：1.招聘技术及其效度；2.考核标准及其运用；3.报酬水平及其意义；4.培训方法及其价值；5.劳动关系及其协调。

从人力资源管理角度来讲，什么样的招聘方法或者技术相对来说能够帮助我们更有效地找到所需要的人？尽管应用了AI，但AI的原理是什么？即使是诺奖获得者，也不能给我们提供一个现成的公式。简单地说，这五个挑战都是关于我们如何对待人的，是关于一个组织如何对待其员工的！

面对以上五个问题，组织需要思考该如何对待“打工人”？当我们大谈特谈最低工资的时候，可以去研究一下其他一些国家在谈什么。谈最低工资（minimal wage）是没有意义的，我们应该谈生活工资（living wage），分析工资的总体情况，应该看中位数和众数或百分位数，而不是平均数。
当大家都在谈众筹、平台化，谈外包，谈远程工作（remote work）等等这些的时候，我觉得我们忽视了一个关键问题，就是该怎么样形成一个组织？当我们谈组织能力、组织韧性（resistance）的时候，怎么来实现韧性？靠什么能够把大家拧起来成为一股力？

不管所处时代有什么特征，这都是我们不得不去面对或者回答的问题，而且必须想清楚。即使没有想清楚并不意味着你不需要处理这个问题。正因为没有想清楚，所以在疫情来的时候，有的企业在招人，有的企业在裁人。

经营管理最难的不是怎么改变战略、调整战略、形成战略，而是能够把管理实践调整到跟这个战略或者发展需求相对应，本质是改变对待员工的态度和管理员工的方法。大家似乎都知道战略的执行比战略的形成更重要。但战略的执行为什么会出问题？因为是人出了问题。于是，如何对待人，才是最关键的问题。

（一）任何战略的实施和执行都要通过具体的每一个人
我们是怎么被公司对待的？这个问题取决于高管、管理层怎么看待这个问题。在过去30年乃至40年，谈起人力管理的时候，相对在战略层面谈得比较多。

实践告诉我们，一个组织调整战略很容易，但是，组织能不能成功更重要的是战略的实施或者执行。而任何战略的实施和执行都要通过具体的每一个人，取决于每一个人受到的待遇，具备的技能和能力，以及为组织目标的实现而愿意付出和实际付出的努力。

疫情来了，裁员还是不裁？惠普之所以被评为最受尊重的公司，因为它一百年不裁员，不管什么情况出现，可以降薪，但不裁员。当然，这个办法还是没能解救它，后来菲奥莉娜上台后也裁员了。但一百年不裁员的企业，已经成为企业文化的以部分，要改变，不是那么简单的事，所以她裁员的效果不理想。这里面还有很多前提，第一个前提就是你招的人本身是合适的。

（二）组织需要关注每一个人，关注人的精神成长
毛泽东主席教导我们，“一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。”当大家都在关注员工工作能力、工作经验的时候，有人关注他们的精神了吗？我们需要关注精神，需要有这点精神，什么精神？甘于奉献，长期艰苦奋斗的精神。

我不知道你是先生或者女士，面对身边的人，不管你承认不承认，你叫他什么，你给他贴什么标签并不重要，其实我们每个人都有自己的一套逻辑。这套逻辑体现在哪里？体现在你怎么对待你的同伴，你的下属。所以我一直跟研究生说，如果你点外卖的时候见到快递小哥一定要强装欢笑，当然发自内心更好，跟他说一句“辛苦了”！

据说现在有近7万名研究生在做快递小哥，我觉得这是好事情，因为快递小哥需要素质。这个素质不仅是身体素质，也需要文化素质，快递小哥每天跑那么多路，如何多快好省？可以用优选法，这是当年数学家华罗庚先生发明方法，可以用来选择路径怎么走，怎么以最少的时间走出做多的路，要跑多个地方的话，如何设计路径效率最高。我只是用这个做例子。

我自己主动选择在这里分享，把自己休息的时间和周末的时间都分享掉了，但我不希望每个人都这样，一直在线上线上学习、工作，所谓的五加二、白加黑。所以我提出来多关注一下人吧，钱少点没关系，人性要没了，问题就大了！这不是一个人两个人的问题。

我们需要以人为本，以人性化的关怀，关注到组织的每一个人。

什么叫人性化关怀？我在这里用人本的管理思想解释我们当下的社会发展。这不是我的原创，我只是把它整合一下，因为西方早就有人提了。

（一）经营者思维转换：把人的尊严和生活质量作为衡量一切事物的尺度
人本管理给负责任的管理指出了一个明确的方向：促进无条件的人的尊严。维护每个人在经济背景下的无条件的个人尊严（Unconditional dignity）(Mele',2003；Spitzeck,et al, 2009)。

怎么来理解这句话呢？就是要求经营者的思维定势，从纯粹的经济取向转换到把人的尊严和生活质量作为衡量一切事物的尺度。这个提法有点矫枉过正的意味，已经到了伦理或者哲学层面上，是一个遥远的目标，实现起来很难。但人类的发展就是逐步进化的过程，我们可以不断逼近，而不是一蹴而就。

我认为，现阶段我们不能再用经济学的思想、逻辑来解释社会的发展，要用人本的思想。人本管理为企业经营树立了新的愿景：为企业所在的社会服务,提高公民的生活质量。因此,人本管理实际是从根本上动摇了传统的经济范式，提出了一种新的经济范式(Mele',2009年)以及关于公司的一种新观点(Fontrodona & Sison,2006；Sison,2007)。这种观点要求管理者不断从伦理学角度去反思自己的实践。这要求有一点点高，作为一个理想的状态吧，借鉴华为的灰度管理，一下达到不了，就先达到30%、40%。

（二）多关注人性，不再仅把企业作为一个盈利的工具
我们需要更多关注人性问题的逻辑依据，我从三个角度提出从经济管理转换到人性化关怀的依据。上到中央的倡导指示，下到来自企业实践者的反思，还有管理领域学者们做的一些科学研究的证据。

为什么我们要更多关注人性的问题？大家看这张图，作为雇主，作为组织来说，我们要在多大程度上关注图中这样的员工呢？

习近平总书记讲：不忘初心，牢记使命，为人民谋福利，为民族谋复兴，坚持全心全意依靠工人阶级的方针，是坚持党对国有企业领导的内在要求。

这些话的内涵我不展开分析，其实不仅仅是对于国有企业来说，对民营企业，对股份制企业也一样，最后大家打拼了半生，“996”也好，“787”也好，sowhat？你要做什么事情，最终要达成人生而为人的什么使命？获得感、满足感、幸福感，其本质是一样的，我们又怎么样来决定，在陷入困境或者在经济相对不景气的时候，我们应该怎么办？是老板一个人就拍板了，还是大家坐下来讨论一下呢？

我们必须去关注这些问题，所以要健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，推进厂务公开、业务公开、落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权，充分调动工人阶级的积极性、主动性、创造性。凡是涉及到每个员工切身利益的重大决策都必须通过这种方式，不要嫌麻烦，这是必须走的一步。如果你觉得这标准太高了，可以低一点起步。

大家一定关注过，北美有个企业家圆桌论坛，就是2019年8月，有118位企业高管，其中相当大比例是来自财富500强的CEO，苹果、波音都在其中，参加了圆桌论坛。会后他们发布了一个报告：企业使命、目的到底是什么。关于企业的宗旨（Statement on the Purpose of a Corporation）。

他们总结出五条：向客户传递价值；对员工投资；公平公正地对待供应商；支持所在社区；为利益相关者创造长期价值。

由此推想，我们真地不能再把企业作为一个盈利的工具。企业是盈利的工具，但这不是它唯一的目的。企业的目的、使命，叫做社会责任也好，用这五条表达也好，总之是要支持所在的共同体（community），支持利益相关者，不光是股东，还有员工，还有客户。

在座的有美团、阿里，还有京东的高层，最近都不一些负面的消息，来自一线或基层。当我们团队出现突发问题的时候，老大在里面起什么作用？扮演什么样的角色？怎么保证偌大的公司里几十万人，其中每个员工的作为，都能代表公司和组织的良好形象？他们都要老大关注、部门经理监控吗？当然不是。

科学研究说善待员工，他也会善待公司。反过来，没有被善待的员工也不会善待公司。麦肯锡的观点是，员工的幸福感跟他的收入没有直接关系，跟他在工作中感觉到的自主性有直接关系（Employees who have more autonomy are，on average，happierwith their lives），而且关系显著。

每一项工作的自主性与幸福指数之间，无论在什么行业里，都是显著的正相关关系。还有很多学术研究的成果，都证明了职场上员工在工作中的自主性、所拥有的权力、受到的对待，对其个人绩效与满意度的促进作用。

（三）人性化工作环境的五个特征
为我们的员工创设相对来说比较人性化的工作环境，这是我们所能或者应该做的。这个环境有什么特征呢？

一是基本的收入。必须保证人们有基本的收入，在不同地区，这个基本收入的设定要有自己的科学性。假设，北京最低工资2200元，上海2400元，这样的收入水平对于一个打工人来说意味着什么？这应该有说法，这个说法不光是学者呼吁的，更应该是政策制定者能真正去保证的。

二是工作条件。作为打工人，我们天天要上班，在家甚至也要工作，要面临工作时间冲突的问题。工作条件包括两个方面，一方面是物理环境，自然，大家都推崇所谓的开放，开放一定有它的好处，但大家都互相能够看到的物理环境，也有它的弊端。还有一个重要的条件是有安全感的精神环境。

三是社会支持。是否能够感觉到周围的人，像兄弟姐妹一样对你有爱心，愿意与你有难同当。

四是良好的心态，积极的情感。很多人现在只能在这个层面上调整自己，在一定程度上讲就是阿Q精神，这是需要的。当你面对挫折的时候，比如说家里老人病重了，是回家陪老人还是在学校讲课？每天在两难中选择，只能强装欢笑了。

五是有尊严，被信任。我觉得有一个非常重要的方面值得大家关注和改变，就是整个社会缺乏人际之间基本的信任和尊重。

在职场上需要提倡的，不仅仅是打工挣钱，更重要的是能从创造财富到创造幸福，这种创造幸福不是一个状态，而是一个过程，所以我称之为“整体的关怀”。体现在四个层面。

1.社会层面：比如我在劳人院，是被接受的，有事情大家想着我，无论是正式的、非正式的，我就有一种归属感。不光是我，大家都是，人在一个组织中的归属感是非常重要的。相对来说，女性在工作场合、在社会上表达自己的机会少一些，回家以后就要跟老公说。我经常跟身边男朋友们讲，回家一定要闭上嘴多听太太讲，让她觉得被接受和理解。

2.生理层面：比如打流感疫苗，老师在学校排不上队，只能到私立医院去打，但需要480块钱，很多人会犹豫不决。其实，480块钱对很多人而言不成问题，我想的是每个月收入2200元的打工人，如果他要打这个疫苗，一定会再三权衡。

3.心理层面：相对有安全感，感觉到生命的价值，接纳和尊重自己。

4.精神层面：有机会给予自由的思想，能够原谅并能被原谅，能享受诗和远方。  因为我们是人，不是动物和机器，所以这四个方面缺一不可，其中有些可以靠自己来“自欺欺人”，阿Q精神嘛，更多的必须由小到一个组织，大到一个社会来营造。

所以我强烈呼吁：所有的雇主、人力资源经理们，努力去推动富有人性化的工作环境。这种环境最终打造的不是商人，而是“人商”。

什么叫“人商”？这几年我们谈情商、智商、财商太多了，就少了一个商，把人给谈没了。“人商”是什么？是把每个人都作为一个整体的人对待，她有喜怒哀乐，她有家庭，有父母孩子，她不是纯粹的一个劳动力或者资源。

让每个人努力地成为他渴望成为和能够成为的那个人，不是不虚此行，而是不虚此生。“劳人之事，成人之美”。你来，我让你美，你不来，我让来的人美，我们一直在努力！

文章来源华夏基石e洞察，作者孙健敏。如转载，请联系原作者。