• 文  /  吴春波，华夏基石商学院首席导师，著名管理学家，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 本文入编吴春波教授新著《华为没有秘密3》（中信出版集团）

管理的世界是灰色的

在组织管理的世界里，真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。

不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。

灰度也是同样也是财富创造的价值体系，灰度也是强大的生产力。

任正非提出的灰度管理哲学与灰度管理理论的基础或科学依据或许就基于以上的客观现实。

任正非的灰度观

任正非崇尚灰度，其人格之身并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、真实、诚实等鲜明的非灰度性格。除外，以本人二十余年的近距离观察，在其身上容纳了各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既用兵狠，又爱兵切；既俭朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既慷慨奋发，又儿女情长；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既英雄主义，又胆小审慎；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质……。总之，任总是一位棱角分明的人，又是一位难以描述的人，一个真真实实的人。

谁能想到外表铁骨铮铮的硬汉任总，在参观了南非约翰内斯堡的先民纪念堂后，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时。

《是什么塑造了任正非》一文曾写道：“在任正非身处的世界里，他比人们想象的更加深刻。毛式精神、邓式胸襟、西式制度、爱因斯坦式的科学真谛，任正非身上都有体现。”（载《南风窗》作者何子维）作者认为：“任正非的管理哲学里，有毛式的国家主义情怀、邓式的改革开放思想的烙印，还有属于任正非他自己的强烈的自我暗示和激励。”后者或许就是任总灰度思想与性格的来源。

哲人云：在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。任正非就是生活在真实的灰度的自由世界的人。自身是灰色的任正非，坚守的是灰度的价值观，而其灰度的价值观造就了灰度的管理理论。

在任总的眼里，世界的万人万事万物都不是黑与白的模块化拼接，而是黑与白融合构成的灰，灰是人的本色，是事的本质，是物的本源。

率性，是人的本性，或者说符合人性，喜怒哀乐是人自身的情绪表达。但作为管理者的人，其情绪控制开关只有0和1两个档位，必须有线性的或非线性的灰度空间，就必须抑制人性，抑制个性，就必须灰度，“喜怒不形于色，好恶不言于表；悲欢不溢于面，生死不从于天”。

所以，有灰度的人一定是很痛苦的，或者说它一定经过了痛苦的思考与修炼的过程。任正非的独到之处在于，他没有基于自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度理论，把作为个体的个人的性格与作为企业领袖的任职资格完美地灰度到一起，把自己性格上的缺点与性格的优点完美地融合在一起，相得益彰，天衣无缝地形成一套系统的经营管理哲学，灰度管理理论就是其重要组成部分。

任正非在管理华为的实践中，其基本色调就是灰度，灰度既是其世界观，是其思维方式，也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，秉持灰度的任正非，决定了华为也是灰色的。也是因为此，华为不太吝惜的羽毛，不怕被外界黑，无论是浓彩泼墨，还是写意描白，均改变不了华为的灰，只是改变了华为灰的程度而异。犹如华为总部天鹅湖中的那些黑天鹅，羽毛随季节有变化，但主色调没有变。

2017年10月初在与国外大学校长座谈时，任总进一步阐述了他的灰度哲学：

“绝对的黑和绝对的白，这个‘绝对’本来就不存在。‘绝对’只是数学上定义的，在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开，灰尘落上去，就变成深灰；绝对的白一打开，灰尘落上去，就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度，你听了别人的想法，回来后加工一下吸收一下，就不是绝对的了，是相对的。灰度不是对着科学研究讲的，是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协，就没有团结，就形不成合力。但科学上不一定适合，前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论，如果科学家没有绝对的执着，可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了，相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈，是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候，我是力不从心的。”

他把黑与白之间的妥协定义灰度。  

灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式，如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”或许任总眼里的世界一直是灰色的。

任正非的灰度管理体系

任正非的灰度理论或称灰度管理哲学主要体现在十个方面：以灰度看待人性；以灰度看待人才；以灰度培养与选拔干部；以灰度看待未来；以灰度看待企业的治理；以灰度看待企业中的关系；以灰度看待企业的治理；以灰度看企业成长；以灰度把握经营管理节奏；以灰度看企业的战略制定与实施；以灰度洞察商业环境。

第一，  灰度看人性，良匠无弃材
以灰度看人性，就必须摒弃非黑即白，爱憎分明，一分为二的认知方式和思维模式。

所以，任正非提倡：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要嫉恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。”如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。

第二，以灰度看待人才，不拘一格识人才
以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。

人力资源管理的使命就是对人力资源持续地施能，使其转化，使其长期地为组织创造价值。这时的人，就很难用好人和坏人来界定，他们是人力资源价值的贡献者，即“灰人”。

而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

任正非明确指出：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，歪才、怪才虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的‘歪瓜裂枣’。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高、这个时代的贝多芬？”

在不同的时期，任总多次强调“我们的改革不能左一回，右一回，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义。什么叫完人，刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”

这与近期他倡导的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度价值观的体现。

第三，以灰度培养与选拔干部，宽容歪瓜裂枣
任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也做为选拔干部的重要标准。

干部放下了黑白是非，就会有广阔的视野和胸怀，就能够海纳百川，心存高远。他所提倡的砍掉高层的手脚，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任从容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。

正如任总所言:“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各类人。”任正非对华为干部一直要求的“高调做事，低调做人”，就是典型的灰度体现。

对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败，成者王与败者寇是极端，任总的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰；从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄；不完美的英雄也是英雄；失败中也有英雄。

第四，以灰度洞察未来，方向大致正确就是灰度
面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，即不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有急风骤雨，既不左倾冒进，也不右倾保守。

灰度本身包含着无限的空间和各种不确定性，同时也包含着各种确定性，以灰度观洞察未来，就是识别未来的各种确定性和不确定性。

下列治企理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：

• 以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；

• 以过程的确定性，应对结果的不确定性；

• 以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性；

• 以组织的活力应对战略的混沌；

• 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。

第五，以灰度看待企业的治理，乱中求治，治中求乱
企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。

可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。任总以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。在混乱中怎么走向治，乱中求治。在治理中如何走向乱，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。如此，能够确保企业的内部治理处于一种和谐的灰度状态。

第六，以灰度看待企业中的关系，抓主要矛盾和矛盾的主要方面
在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，以矛盾的思维看待与解决这些矛盾，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。在三十年的发展历程中，任总一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。

第七，以灰度确定企业的成长与发展的动力
企业的成长与发展的动力来自创新，而创新的途径有两条途径：一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。

第八，以灰度把握企业的战略制定与实施
任总认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备”；保持方向的大致正确。

在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。

第九，以灰度把握企业管理的节奏
任总一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏得把握就成为领导力的关键。

第十，以灰度洞察外部商业环境
任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。

任正非的三维灰度管理

有人提出，任正非并不灰度，其管理思想的主基调也不是灰度管理哲学，而恰恰相反，任正非的管理思想更多的是极端，黑白分明，其实这只是表象。

如果以黑为纵轴，以白为横轴，由此形成的四个象限：有深黑深白、浅黑浅白、深黑浅白和浅黑深白。任正非的灰度管理处于这四个象限所涵盖的广阔空间，在此空间中，任正非的灰度管理是三维的。

第一，任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所用领域，而主要体现在上述十大领域。

第二，在任正非的灰度管理中，包含了黑、灰、白的三维体系，坚守灰度并不否定黑与白的存在。在现实中，表现为所坚守的，灰度管理的与坚决反对的三个体系。而其坚守的反面，就是坚决反对的，在坚守与反对的边界之内就是灰度管理的。

第三，任总的灰度管理，并不意味着他绝不向黑白妥协，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了对黑与白的包容、妥协与开放，而是把黑、灰与白都视为积极的正能量。任总要求高级干部都必须有灰度，但在一次讲话中他提出：“就让‘余疯子’（指公司消费者BG总裁余承东，其人狼性超出华为平均水平——作者注）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”

第四，从某一时期看，从宏观层面看，如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，灰度凸现，极端只是表象，灰度才是其核心与本质。

1.加入空间轴的灰度：

• 外部：方向大致正确；内部：内部充满活力；

• 外部：低作堰；内部：深淘滩（任总曾经把李冰父子的治水理念称为“古人伟大的灰度智慧”)；

• 外部：客户需求驱动；内部：技术创新驱动，形成“技术创新+客户需求”双轮驱动；

• 外部：以客户为中心；内部：以奋斗者为本，形成以客户为导向的奋斗机制。

• 外部：方向大致正确；内部：组织始终充满活力。

又如，在研发体系，强调板凳要坐十年冷，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是金子总会发光的，厚积薄发。而在市场体系，强调狼性，胜则举杯相庆，败则拼死相救，上甘岭，枪林弹雨，一线呼唤炮火，班长的战争。在人力资源管理体系：“未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的；管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。”

再如，任正非提出的“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性”，以内部之灰，应对外部之黑与白，在两个空间里自由转换，在灰度中运筹帷幄，决胜于千里。

2.加入时间轴的灰度：
例如：人们普遍认为任正非充满了忧患意识：从“华为的冬天”、“华为的红旗到底能打多久”、“二十年后的华为是坟墓”、“惟有惶者才能生存”，等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者；但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”、“除了胜利，无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。

又如，在九十年末，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线，但时空转换，二十年后，他又把“活下去”，由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰；以时间轴综合起来，灰度毕现。
对于“下一个倒下的会不会是华为”？这一命题，任正非在内心是认同的，2017年在一次国际咨询会议上，一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景。任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——‘坟墓’。”

他还曾言：“当华为的干部在总部漂亮的草坪上，喝着咖啡，听着PPT回报， 欣赏着周围的美景，下一个倒下的肯定是华为！”但是，任正非也提出这个命题的新假设：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’，如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”

任正非用自己的灰度管理理论，完美地破解了这个重大的管理哲学命题。

3.加入结构轴的灰度：
任正非对公司内部各阶层提出不同的要求，统合起来看，这是基于内部结构区分的灰度管理。如：

• 高层要有使命感，中层要有使命感，基层保持饥饿感；

• 高层任人唯亲；中基层任人唯贤；

• 高层读书破万卷；中基层读书破万遍；

• 眼睛对着客户，屁股对着老板。

• 效率优先，就是公平。

又如实体组织配置：主官+专家+职员。

任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”

又如，任总曾提出：要砍掉高层的手脚，要砍掉中基层的头脑。砍掉手脚的人就不会指手画脚，而成为思想领袖，洞察未来，仰望星空；而砍掉头脑的人就不会胡思乱想，而成为把信送给加西亚的罗文。执行力与创新力是存在排异反应的，执行力强大了，就会遏制创新力，相反，创新力强大了，也会消减执行力。执行力依靠的是手脚，不需要脑袋；创新力主要依靠头脑，不太需要手脚。

以下以任正非提出的核心价值主张为例，作一综合分析。

任正非提出了华为的核心价值主张：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。

第一，核心价值主张必需是非分明，其提倡与坚守的，亦是其反对与舍弃的。坚守以客户为中心，实际就是反对以股东、以上级、以员工等为中心。从这一角度看，华为的核心价值主张包含了黑与白的两个极端，也是具有灰度的管理。

第二，从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《基本法》前后的表述，历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本，”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予其以灰度。

第三，从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”则是确定的是内部导向，确定的是对华为内部员工的要求。

第四，从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。

2008年7月15日,在市场部年中大会上，任总提出“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。”任正非是基于灰度管理的理念,提出华为的核心价值主张的。

由此看出，华为表面上是非鲜明的核心价值主张，如加入时间轴、空间轴和结构轴分析，也具有灰度管理的精髓，也是任正非灰度管理理论的集大成的体现。

以“天下之至柔，驰骋天下至坚”，这就是任总灰度管理的力量！

上述在十个方面的灰度管理与三维灰度管理，构成了任总的灰度管理理论体系与灰度管理实践体系，并在此基础之上，形成了任总的灰度领导力。

被误读的灰度

在中国人哲学中有许多灰度的思想，例如，天安门前后各有一对汉白玉的华表，华表上有石犼（读hǒu，中国神话传说中北方食人之兽）蹲立，天安门门前那对华表上的石犼，面向宫外，后面的那对华表上的的石犼，面向宫内，宫前的石犼叫“望君归”，意为盼望皇帝外出游玩不要久久不归，应快回宫料理国事；面向宫内的石犼叫“望君出”，劝戒皇帝不要老待在宫内寻欢作乐，应常到宫外去了解百姓的苦难。500年前的华表体现的就是一种治国理念，这是治国的灰度。

又如，孔夫子在《论语》中提出的“父母在，不远游”，一点也没有灰度，但紧接其后还有一句：“游必有方”。一方面强调子女的责任与义务，另一方面也不反对子女为了明确的目标而外出奋斗。这其中两端之间就是广阔的灰度，其度由个人理性地把握，这是治家的灰度。

再如，“施恩勿念，受恩莫忘”，是施恩与受恩处理的古训，执念于施恩，忘记受恩是两个极端，放下施恩与牢记受恩就形成了广阔的灰度，这是个人修炼的灰度。

但长期以来，灰度并没有成为国人的世界观和思维方式，甚至对灰度做出了诸多的误读。

第一，灰度不是中庸之道。所谓“中庸”是指对立的两端之间的调和和折衷。孔子所提倡的中庸之道，是要人们奉行不偏不倚、折中调和的处世态度。

灰度是世界观，中庸是处事之道。道不是观，观也不能替代道。任正非在《从“哲学”到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在要求稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏……”。

中国人崇尚中庸之道，追求不偏不倚，折中调和的处世态度，中庸之道蜕化为自私自利的保命哲学，养育出一批当两面派的伪君子。但在现实中，国人往往是走极端的，依据个人好恶，凡事辨个黑白，问个是非，非黑即白，是大多数人的习惯惯性。很多人把任正非的灰度管理哲学与中庸之道划等号，其实是一种误读。

第二，灰度不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团和气。保持灰度确实需要妥协、宽容与开放，向白妥协，是灰度，向黑妥协，是灰度；宽容白，是灰度，宽容黑，也是灰度。因此，妥协与宽容是走向灰度的必由之路，是形成灰度的工具，而不是灰度的本质。

第三，灰度不是虚无，也不是消极的处世待人，相反，灰度是一种积极的人生态度：以灰度认识与洞察世界，旨在改变世界。

第四，灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。如在人力资源管理方面，华为一方面坚持“让激励更刺激”、“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式惩罚。激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。

第五，灰度追求的不是平衡与稳定。灰度不是一劳永逸的短暂状态，因为灰度中的“两物齐平如衡”，仅仅是一种理想化的状态，从心所欲不逾矩才是灰度的状态。

第六，灰度不是悲观主义，灰度中包括求真务实、理想主义、英雄主义、实用主义、乐观主义、完美主义和浪漫主义，是一种兼容并蓄的世界观和方法论。

第七，灰度不是文化，也不是主义，有人把任正非的这一体系上升为“灰度文化”，或“灰度主义”，这是泛文化化的概括。灰度从本质上看，应该属于世界观、方法论和思维方式的范畴。

第八，灰度并不玄妙，相反灰度因是客观的存在，而简单，朴实和真实，灰度是实事求是的世界观和方法论。

第九，灰度不是混乱或混沌，它是有秩序和规则的，同时它也是可衡量、可信赖、可预测和可管理的。

第十，灰度的度是很难把握的，需要管理者的智慧与能力。把握灰度需要的不是手艺，也不是科学，而是一门艺术，这就是领导艺术。

从灰度管理观到灰度管理实践

正如任正非在2003年所讲到的：

“任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。”

“管理上的灰色，是我们的生命之树。”

故灰色灰度管理理论会浇灌出的生命之树的常青。

任正非是灰色的，因为他坚持的世界观是灰色；华为是一个灰色的公司，因为其经营管理实践与成长发展是基于任正非的灰度理论。

华为成立三十年来，公司的LOGO变换了三次（分别在2005年和2018年），由单一色彩的“红太阳”变到“红菊花”，公司的LOGO变得越来越柔和，包容，多色彩，而且在广告中大量使用黑白色的LOGO，这是否是任正非灰度管理理论的一种体现？

需要强调的是，不论是灰度世界观，还是灰度管理观，都是限于认知层面，它必须付诸实践才有生命力。灰度管理观必须有灰度管理实践，并以后者验证前者的科学性。

追究灰度管理理论是否是任正非首创并不重要，但不可否定的是，任正非是首先将灰度管理理论系统运用于企业经营管理实践的；论证灰度管理理论是否正确并不重要，企业家提出一套经营管理理论或模式后，当务之急不是不择手段地宣传其“伟光正”，而应该全力以赴地实施它，并以优秀的经营业绩验证其有效性，任正非的灰度管理理论是经过华为经营管理实践检验的，并以华为的成长发展业绩所验证的。

有一点是肯定的，任正非是灰度的人，灰度是其世界观、思维方式和方法论，他以此形成独特的灰度管理哲学，并以自身的灰度领导力，引领着华为的成长与发展。

“理论是灰色的，实践之树常青”。

任总的世界观与思维模式是灰色的，任总的经营管理理论是有灰度的，华为的底色也是灰色的，任总的灰度管理哲学指导着华为的经营管理实践，从优秀到卓越，到基业长青。

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