01
人力资源管理在选人用人中的两大抓手
人力资源最重要的无非4个字：选人、用人。这些年，中化集团在人力资源工作中也取得了一些心得，我印象最为深刻的有两件事。
一是人才盘点。宁总有一个著名的管理理论——“五步组合论”，他认为最重要的第一环是选经理人。在选人方面，坚持开展人才盘点是中化做得非常正确的一件事。
在企业里面，人力资源工作者可能会面临一些窘境，他们期望成为公司的战略伙伴，但经常会陷入流程性的事务。如何把人力资源工作者从流程性的事务中解脱出来，和企业的战略以及管理者的目标绑定在一起？我个人认为人才盘点是衔接组织与人最重要的工具，没有之一。
二是绩效管理。绩效管理是用人的核心，用人的所有过程都可以归纳为绩效管理。但是，要做好绩效管理，仅靠人力资源部是不可能的。绩效管理贯穿企业从战略到执行，从组织到个人，以及责、权、利管理的全过程，需要各个职能部门携手把这个工作做好。在这方面，宁总提出了6S管理理论，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人评价体系，是一个绩效管理闭环。
02
人力资源的实践徘徊与理论徘徊
今年，随着外部环境的变化，我们作为人力资源工作者，内心也有一些思考，主要有两个“徘徊”。
1.实践徘徊
人是管理的全部，然而人力资源并不是，人力资源工作在管理中的重要性以及科学性面临很大的挑战。人力资源管理在实践过程中的支撑理论并不多，相较而言，其他平行职能部门比如财务管理、法务管理、生产管理等等，背后都有一系列非常科学的理论做支撑。
人力资源工作要入行不难，但要成为人力资源工作的行家，挑战非常大。从懂“人事”到懂“人”事，有一个跃升的过程。这中间穿插了4个字“知人善任”，对组织与人的关系、业务与人的关系、人与人的关系，以及人性的理解有非常高的要求，人力资源工作者要做到这一点很难，很多人可能中途都会改行。
一些企业界的大家，比如柳传志，他总结出做企业就三件事：搭班子、定战略、带队伍；任正非认为做企业就是“用好人，分好钱”。这些管理方法中最重要的部分就是人力资源，但人力资源工作是一个“性价比”偏低的职业，人才容易流失，企业中在人力资源方面做得最好的同事往往也能驾驭更加综合、有挑战的管理。
2.理论徘徊
1）组织演化与商业进步中的责权利关系变迁
一是所有权在交易中的主导性减弱。以往交易一般以所有权转移为前提，而数字时代商品和服务的所有权在交易中的主导性减弱。企业组织在快速地向平台型组织发展，企业之间的母子企业、上下级之间的关联，在所有权架构方面发生了很大的变化。比如企业要求创新，但在传统体制下，创新很难发生。像中化这样一家在化工行业运行的企业，强调从不断推进组织进化，转变成一个平台型企业，让创新在传统业务基础上发芽。这就需要一个新型的组织与组织、个人与个人的责权利关系，但就如何指导平台型组织责权利关系的分化，以及人力资源管理的进化，理论上还有所欠缺。
二是供给与需求深度融合互动。新时代下，需求和供给的个性化在日新月异的发展，因此，人力资源新理论的产生需要一个过程。我听到过一个观点，说现在新入职的年轻人都有一个特点“好、快、活”，即企业对他们的激励一定要快，一定要好，一定要变着花样，他们才会觉得在这个企业里面有所成长、有所发展。这种激励方式背后的逻辑和整个行业或者商业，从规模化、标准化向个性化变迁的道理是完全一致的。
2）数字化挑战
一是信息的不对称、不透明以及信息技术不可避免的知识技术门槛，客观上会导致并加剧信息壁垒、数字鸿沟等违背公平原则。很多人认为数字化会带来新的商业机会，但从人力资源管理角度来看，我认为挑战大于机会，比如信息不平等会加剧不公平现象的发生。人力资源是维护企业内部公平的一个重要部门，如何在数字化时代保持企业内部公平的氛围，是人力资源工作者需要思考的问题。
二是个人尊严和价值主体地位受到损害。选择权是个人尊严的一部分，但普通员工可能并不完全具备选择权，比如大多数员工都无法自由选择是否使用微信。如果员工不用微信，不加微信群，领导在群里发消息，可能就无法接收到，因此很难得到组织的认可。大家如果看过《楚门的世界》，可能会对其背后的价值观产生深层次的思考：衡量一个人幸福与否的标准是他是否拥有自由和选择权。人力资源工作者需要思考：在数字化的背景下，如何保护个人的尊严？
随着大数据、人工智能的发展，每个人都像是一个组织的末端，个人的价值感会进一步降低。对人力资源工作者而言，如何在新的数字化条件下，找到个人实现价值的渠道，包括激励员工产生价值感等等，都会面临新的理论方面的挑战。
三是个人隐私，这个显而易见，就不再展开。
03
人力资源前行的四个方向
虽然未来人力资源工作会面临很多挑战，但我认为还有发挥和探索的空间，可以进一步前行。
首先，从公司管理到公司治理。我们要用一个新的视角来看企业里面责权利关系的划分，以及围绕责权利所进行的一系列管理活动。这个新视角来自于一种假设：把传统的母子公司关系、分子公司关系放在一个平台上，变成平等的法人关系。一个企业就是一个法人，人就要有健康、健全的人格。如何判断这个平台上的企业是否拥有健康、健全的人格？可以通过社会、客户、股东和员工四个要素来看。将来中化集团的管理迭代会从6S理论到进一步围绕价值管理四要素去发展。
其次，人力资本的评估。“人力资本”和“人力资源”这两个名词出现了很长时间，曾经有一度还是相互替代的关系。但从实践的角度来看，在一个组织内部，资本和资源是同时存在的。对企业而言，只有一少部分人是资本，其余大多数人都是资源。所谓资本就是要把它作为一个企业投入的前提因素进行考虑，比如我们要进行一项新的技术创新，就需要有一个新的组织，需要把人力资源作为最重要的资本投入要素进行考量。国有企业更是如此，会面临限制薪酬总额和高管限薪的问题，使得我们需要把人作为一个资本要素去进行管理。
第三，拥抱数字化。虽然数字化会给人力资源带来很多挑战，但在这个时代背景下，我们还是要张开双臂去拥抱它，中间有很多人力资源可以尽力的地方。比如人工智能可以替代传统的流程性人力资源工作；在企业里面可以利用数字化传播手段进行知识传播；管理可以借助数字化平台跨文化、跨国界。
以中化集团为例，在不久的将来，员工人数可能会达到20万，其中有8万多人是海外员工。过去我们认为地球是平的，企业是无国界的，但今天大家会发现大背景在变化。这就好比科学是无国界的，但是科学家是有国籍的。在现在这个民粹主义盛行的年代，跨国企业以前推行的一些理念和价值观受到了挑战。这些价值观是西方企业提出来的，现在反而成为了中国企业走向国际的困扰。但当我们把这些放在一个平台型公司时，大家相互之间从母子公司关系走向拥有独立健全的法人人格，形成了新的关系，这个新关系中数字化应该能发挥很大作用。这些都和人力资源工作紧密相关。
第四，企业家精神。现在强调创新、平台化运行的企业，和一个单体的、有庞大的组织架构的公司，或有一个集团性的母公司以及遍布全球的子企业相比，平台化企业里面需要的企业家更多。以前是一个企业家带着一群管理者，未来一家大公司在不同的业务领域可能需要不同的企业家去带领。企业家和管理者最大的区别来自于精神和三观层面，如何从人力资源角度识别企业里面的人才，特别是企业家人才，未来可能是人力资源工作者的一个技术性发展方向。