别做服务员式的HR:深入业务的2大方向、5个技术
发布日期:
2021-07-06

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HR要提供的是service(服务),而不是servant(佣人),这两者之间有很大差别。


只有了解业务的实际工作内容,掌握帮助业务部门分析问题的方法,HR才能真正为业务部门提供服务,成为真正意义上的业务伙伴。


具体来说,HR能为业务部门提供2种类型的服务:响应式发掘业务需求,主动式发掘业务需求。


01 响应式发掘业务需求


业务部门提出要求,HR提供解决方案,就是响应式发掘业务需求。但大多时候,业务部门所提出的要求,并不是真正的痛点所在。


别做服务员式的HR:深入业务的2大方向、5个技术


以上图场景举例,某一业务部门的负责人看到或者听到一些问题(图中A),这时候他往往会根据自己的想法找到解决方案。


接下来,他自己(或是通过他的代言人)会根据他的解决方案找到某个资源(图中B),将问题告诉B,寻求具体的解决方法,在企业里可能HR就是扮演B的角色。


在这个过程中,传递的信息本身就会有一定流失,更可能的情况是,业务部门负责人往只看到问题A本身,忽视了问题导致的绩效结果(图中C)和目标之间的差异。


而HR真正要做的,不见得是把所有的问题解决,而是要让组织真正达到我们要求的结果C。


因此,有些东西表面上看起来是问题,但如果它不影响组织结果,就未必是我们真正需要解决的问题。


再举个例子,比如某个员工的沟通能力不好,负责人会找HR为员工安排一个沟通课程。


但员工的沟通问题到底是思维方式的问题,还是表达有问题,负责人或者员工本人未必有清晰的认识,也更不会看到员工沟通能力上的不足,为组织绩效带来了什么差异,以及是否能够通过培训的方式,来提高员工的沟通能力,解决组织绩效上的问题。


这时候作为资源B,HR有不同的选择:


一是认认真真地选择市场上一些好的课程,组织相应的培训,让所有人都参加,这便已经做到了通常意义上HR应该提供的服务。


 另一种解决方案则是图中的路径E,利用分析问题的工具和方法研究A到底是什么?对整个组织绩效的影响是什么?解决方案有哪些?再对解决方案进行判断,最终找到一个最合适的方案。


显然,这才是HR真正给业务部门带来最大价值提供的一种服务。我们的目的并不见得是针对某一个问题,更多的是看绩效结果C的差异,挖掘业务部门的真实需求。


02 绩效技术


为了便于你理解,需要引入一个概念:绩效技术。它和绩效管理的不同之处在于,绩效管理指的是单个人的绩效,而它提升的是整个组织的绩效。


绩效技术的核心系统观,是把组织看做一个有机整合的自适应系统。在这个理念下,很多时候我们采取看似“头疼医脚”的解决方案,反而是最恰当的方法。


1.“WWW”模型

对组织绩效的分析与改进分为三个层级,即“WWW”模型:


① 组织层

在这个层级上的绩效问题和机会,会影响到整个企业,包括客户、供应商、竞争环境等。在这个层级上采取措施进行干预,也会对整个组织产生影响。


② 流程层

在这个层级上的绩效问题和机会,是由员工工作时所依据的步骤、系统、流程所驱动的。在这个层级上的干预,往往需要跨部门、跨团队的合作,甚至涉及到体系、流程的再造。


③ 岗位层

在这个层级上的绩效问题和机会,涉及员工个人,或是某一特定岗位中的所有员工,或是某一个项目组,或是部门里面的一些成员,或是所有成员。在这个层级进行干预,主要针对的是某个或某些特定群体的岗位或者员工。


2.绩效解剖图

Geary·A·Rummler设计了一张绩效解剖图(AOP),将影响绩效的关键因素整合在一起。


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◎ 从这张图中我们可以看出,任何一个行业、任何一家企业,都要有产出,这些产出既包括为了市场、客户提供的产品/服务,也包括对股东产生的收益/价值。


◎ 而创造产出的过程即企业本身,包括管理职能部门和创造价值的相应部门,以及部门内团队之间的相互协作。


◎ 同时,任何一个组织要进行生产或创造价值,都需要一些资源上的输入,包括资本市场、供应商、劳动力市场、研发等。


◎ 除此之外,还有跟你一样或者类似的竞争者,以及由经济、文化、政府等构成的外部环境。当然,组织内部的文化、战略定位也会形成自己的小环境。


有了这么一张大图,你就可以清晰的了解影响每一层绩效的因素:


① 组织层绩效。对于整个公司的绩效影响,往往来自于外部或内部的业务环境。供应方、股东对你的要求,客户对你的要求,竞争者对你产生的影响等,都会对整个组织的绩效产生影响。


② 流程层绩效。这是在组织内各个部门、各个团队之间如何合作创造产出的。流程层管理的好与不好,运行的顺不顺畅,都是流程层。


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③ 岗位层绩效。某一个或某几个单独的岗位中产生什么样的问题,是岗位层的绩效因素。


所以,整个组织是一个完整的系统,牵一发而动全身,我们要从各个层面来考虑问题。


3.绩效九变量

每一层级的绩效形成的目标、设计和管理,都有相应的变量,对这些变量进行设计和管理,有助于提升整个组织的绩效,或是诊断组织的绩效问题,提供设计解决方案的思路。


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我曾经帮助一个销售型组织进行组织绩效的诊断,在对这个团队访谈的过程中,每个人对公司有什么样的问题,都有不同的视角、不同的观察,大家提出来的点也都不太一样。


我们将每个人对公司问题的不同看法,不同反馈按照组织层、流程层、岗位层这三个层次进行归纳整理并分析。


◎ 组织层涉及到组织的设计、环境、公司的整体战略、跨团队之间的合作氛围,以及大家对新员工融入的态度。


◎ 在流程层,包括新员工入职后的流程管理,公司规定的流程和实践中的差异,资源的分配方法,目标设定的方法,团队的职责分配等等,都属于体系和流程的设计问题。


◎ 在岗位层,高层管理人员有没有提升的余地,团队之间有没有摩擦,同事之间有没有不够尊重的现象。


根据这三层的分析,我们最终提出诊断出的问题:决策速度不够快;决策质量不够高;团队之间缺少凝聚力,上级对下级的信任不够,不愿意授权。


03 主动式发掘业务需求


主动式的发掘业务需求,是在业务部门没有提出任何要求的时候,HR能够根据一些工具、方法和技能,帮助业务部门识别工作中的风险或机会,提升组织绩效。


问题是,我们怎样去发现业务部门没有发现的问题、机会呢?可以从3个层面入手。


1.战略层面

人力资源部要想成为业务部伙伴,发现业务部门自身没有发现的问题和机会,就要了解业务战略,常用的工具是价值链和商业模式画布。


① 价值链

战略层面的价值链模型,最早由Michael E.Porter提出。


它的核心理念是,任何企业都是将不同的岗位组织在一起创造一定的价值。不同的部门或团队之间,要相互产生有一定逻辑联系的协作,最终形成产生价值的链条。


企业创造价值的活动,通常分为两类:


◎ 基本活动,是指从原材料采购、仓储、生产、成品的存储运输、市场营销,到售后服务这一完整链条。

◎ 辅助活动,包括基本建设、开发、人力资源管理、法律等。


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波特价值链放在全球所有国家、所有企业都适用,但每一个企业、组织的价值链模型有非常大的差异。


对大部分HR来说,做价值链模型有一定的挑战,因为这是以往基本不会考虑的内容,但如果想真正的为业务部门提供服务和咨询,成为他们的业务伙伴,这方面必须进行一定的积累。


以我自己举例,我通常会先画一个虚线框,公司或我所服务的组织在这个框外,然后在虚线框内将涉及到的组织、团队列出来,客户是谁,我给客户提供些什么,供应方是谁,输入端是谁,给我输入些什么,哪些团队是跟供应方产生直接联系的,哪些团队是直接跟客户方或产品接收方产生直接联系的,这些团队之间如何流转……以此这样逐步画出组织的价值链。


实际上,人力资源部是整个企业中唯一一个具有得天独厚优势的部门,因为我们对价值链的所有链条都有较深的介入。


通过对价值链的分析,很容易发现团队协作中产生的问题,以及业务模式和流程中的问题。


② 商业模式画布

商业模式画布,实际上是企业战略的展示工具,可以进一步分析企业战略去,甚至找到战略增长点,发现业务部的蓝海。


商业模式画布主要分成4个维度:

◎ 作为一家公司或一个组织,你能够提供什么样的价值?

◎ 你是如何创造价值的?

◎ 你是如何传递价值的?

◎ 你是如何在创造和传递价值的过程中获得收益、有所成长的?


在4个维度下,又分成9个构造块:

在价值传递方面:

◎ 你的客户细分是什么样子?

◎ 你的渠道通路是什么样子?

◎ 你与客户保持什么样的客户关系?


在价值创造方面:

◎ 你的关键业务是什么?

◎ 哪些关键业务在创造价值?

◎ 你有哪些核心资源创造价值?

◎ 你有哪些关键的合作伙伴一起创造价值?

◎ 你的收入来源?

◎ 你的成本有哪些?


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商业模式画布这个概念本身不复杂,但如果要真正将企业分析好,还需要锻炼和思考。

2.组织层面

对于组织的分析和诊断,实际上是从HR的角度去看,组织的设计、职责分配等方面有些什么样的问题。


① SoC分析

对于组织分析,常用SoC分析,即管理宽度诊断分析。


一个人直接管理的人数不能太多,人的精力应付不过来,效率一定会产生问题;也不能太少,资源会有一定的浪费。


从学术抽象模型上看,管理宽度在1:7是最有效的,但在企业实际应用上还是有一定差异。


管理宽度,与组织的一些特性相关。同质化的工作、越是简单重复的工作,管理宽度可以越高;而差异化较大,专业知识需要较多的工作,管理宽度一般不会太高。


例如工厂车间的班长可能管十几个人,但市场、法律等部门,做到1:7几乎不大可能。


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在上面这张表格中,每一行表示每个汇报层级,右边的红字代表平均管理宽度,有M的数字代表有下属的经理数量。


我们可以看到,在同一层级中有的人是带下属的,有的人是不带下属的。


比如看职能部门3(Func3)的第3个层级(Layer 3),这个层级中总人数是8个,其中是有3个带人的经理。


第二个Layer就是部门的负责人,这个部门负责人直接向他汇报的有8个人,这8个人中有5个是不带人的。Layer4有30个人,30个人中有10个是经理,有20个都是不带人的,10个经理带了63个人。


算Layer 3的管理宽度的时候不能用30除以8,因为这里是3个经理带了30个人,所以应该是30除以3,即管理宽度是1:10。


经过分析我们可以看到,其实整个组织总体的管理宽度是6.5,跟我们所谓的理想状况还是比较接近的。销售、市场(最右两栏指的是销售和市场)第五层级到第六层级1:7.1是最理想的。


第四层级到第五层级就变成11.3了,这中间就意味着在第四层级市场部门里可能存在人员的配比不够,第三层级到第四层级就变成了3.4。这中间存在着一些问题,当然是否真的有问题,需要进一步分析,但这个工具至少帮助我们看到可能出现的问题。


② 职能剖面

职能剖面是指在组织中不同的职能,有不同的性质。


从不同岗位、结果掌控资源,和对结果的影响来看,可以将岗位的工作内容进行横向分类:基础研究,离最终结果最远的工作;产品化,像设计部门;计划/顾问;协作;一线,比如销售或生产,与最终结果直接相关的,它对销量和产量都有最直接的影响。


再进行纵向分类:战略类、运营类、执行类,对应公司的WHY、WHAT、HOW的介入成度。


◎ 在执行层,WHAT定的很清楚,在HOW的方面有一点点灵活度;

◎ 在运营层,WHAT方面灵活度非常大,HOW的部分是完全空白的,WHY的部分自己会有一点想法;

◎ 在战略层面,要考虑的是WHY,也会涉及WHAT,HOW的部分就不需要太多的介入了。


3.数据层面

数据层的分析,更多来自我们平时多思考,然后去找到一些方法。



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比如在做在职能分析时,对于不同岗位或者人数上可以进行一定分析,判断组织分配是否合理。


如果大部分岗位和人都偏重右边的,短期效益可能比较好,但要注意从企业的长远发展来看,是否有可持续性。


从纵向来看,企业应该呈金字塔形,如果中间一层的人数或岗位特别多,就可能出现问题。


因此,数字在一定程度上反映了组织形状,是金字塔形、枣核形,还是葫芦形,你能够通过一定的分析发现一些问题。



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理论上来讲,九宫格是人才识别的常用工具,最基本的逻辑是左下角相对来说潜力低,绩效也低,右上角绩潜力高,绩效也高。


从赋薪的角度上来说,从左下往右上,应该是越来越高,从左下往右上越来越高,这才符合基本逻辑。


我在企业中做分析时,平均的赋薪水平,是用员工的实际工资除以所在岗位的薪资终点值去得到一个比例,这个数字表明的是人在薪酬范围中的位置高低。


如果在格子里面的员工平均赋薪值比率相似或者产生了倒挂,也就是左下角的人的位置比右上角的人的位置还高,这其中就有一定的问题,我们需要再做人才薪酬盘点。


04

总结


最后做一个总结:


1. HR要想成为真正意义上的业务伙伴,需要了解业务的实际工作内容,掌握帮助业务部门分析问题的方法。


2. 具体来说,HR能为业务部门提供2种类型的服务:一是响应式发掘业务需求,二是主动式发掘业务需求。


3. 针对响应式发掘业务需求,HR真正要做的,不见得是把所有的问题解决,而是要让组织真正达到我们要求的结果。在这个过程中,我们可以学习掌握绩效技术,从组织层、流程层、岗位层3个层次,提出提升组织绩效的解决方案。


4. 针对主动式发掘业务需求,HR则可以从战略层、组织层、数据层入手。


在战略层面,我们可以用价值链模型、商业模式画布来帮助自己了解业务战略;在组织层面,我们可以用SoC分析、职能剖面,对组织进行分析和诊断;而在数据层面,则更多来自我们平时多思考,然后去找到一些方法。


总而言之,今天企业对HR提出了更高的要求,不再是解决基本的人事问题,更重要的是,我们需要站在公司经营的层面,用人力资源手段,为企业的业务增长带来支撑。


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