HR要提供的是service（服务），而不是servant（佣人），这两者之间有很大差别。

只有了解业务的实际工作内容，掌握帮助业务部门分析问题的方法，HR才能真正为业务部门提供服务，成为真正意义上的业务伙伴。

具体来说，HR能为业务部门提供2种类型的服务：响应式发掘业务需求，主动式发掘业务需求。

01 响应式发掘业务需求

业务部门提出要求，HR提供解决方案，就是响应式发掘业务需求。但大多时候，业务部门所提出的要求，并不是真正的痛点所在。

以上图场景举例，某一业务部门的负责人看到或者听到一些问题（图中A），这时候他往往会根据自己的想法找到解决方案。

接下来，他自己（或是通过他的代言人）会根据他的解决方案找到某个资源（图中B），将问题告诉B，寻求具体的解决方法，在企业里可能HR就是扮演B的角色。

在这个过程中，传递的信息本身就会有一定流失，更可能的情况是，业务部门负责人往只看到问题A本身，忽视了问题导致的绩效结果（图中C）和目标之间的差异。

而HR真正要做的，不见得是把所有的问题解决，而是要让组织真正达到我们要求的结果C。

因此，有些东西表面上看起来是问题，但如果它不影响组织结果，就未必是我们真正需要解决的问题。

再举个例子，比如某个员工的沟通能力不好，负责人会找HR为员工安排一个沟通课程。

但员工的沟通问题到底是思维方式的问题，还是表达有问题，负责人或者员工本人未必有清晰的认识，也更不会看到员工沟通能力上的不足，为组织绩效带来了什么差异，以及是否能够通过培训的方式，来提高员工的沟通能力，解决组织绩效上的问题。

这时候作为资源B，HR有不同的选择：

◎一是认认真真地选择市场上一些好的课程，组织相应的培训，让所有人都参加，这便已经做到了通常意义上HR应该提供的服务。

◎ 另一种解决方案则是图中的路径E，利用分析问题的工具和方法研究A到底是什么？对整个组织绩效的影响是什么？解决方案有哪些？再对解决方案进行判断，最终找到一个最合适的方案。

显然，这才是HR真正给业务部门带来最大价值提供的一种服务。我们的目的并不见得是针对某一个问题，更多的是看绩效结果C的差异，挖掘业务部门的真实需求。

02 绩效技术

为了便于你理解，需要引入一个概念：绩效技术。它和绩效管理的不同之处在于，绩效管理指的是单个人的绩效，而它提升的是整个组织的绩效。

绩效技术的核心系统观，是把组织看做一个有机整合的自适应系统。在这个理念下，很多时候我们采取看似“头疼医脚”的解决方案，反而是最恰当的方法。

1.“WWW”模型

对组织绩效的分析与改进分为三个层级，即“WWW”模型：

① 组织层

在这个层级上的绩效问题和机会，会影响到整个企业，包括客户、供应商、竞争环境等。在这个层级上采取措施进行干预，也会对整个组织产生影响。

② 流程层

在这个层级上的绩效问题和机会，是由员工工作时所依据的步骤、系统、流程所驱动的。在这个层级上的干预，往往需要跨部门、跨团队的合作，甚至涉及到体系、流程的再造。

③ 岗位层

在这个层级上的绩效问题和机会，涉及员工个人，或是某一特定岗位中的所有员工，或是某一个项目组，或是部门里面的一些成员，或是所有成员。在这个层级进行干预，主要针对的是某个或某些特定群体的岗位或者员工。

2.绩效解剖图

Geary·A·Rummler设计了一张绩效解剖图（AOP），将影响绩效的关键因素整合在一起。

◎ 从这张图中我们可以看出，任何一个行业、任何一家企业，都要有产出，这些产出既包括为了市场、客户提供的产品/服务，也包括对股东产生的收益/价值。

◎ 而创造产出的过程即企业本身，包括管理职能部门和创造价值的相应部门，以及部门内团队之间的相互协作。

◎ 同时，任何一个组织要进行生产或创造价值，都需要一些资源上的输入，包括资本市场、供应商、劳动力市场、研发等。

◎ 除此之外，还有跟你一样或者类似的竞争者，以及由经济、文化、政府等构成的外部环境。当然，组织内部的文化、战略定位也会形成自己的小环境。

有了这么一张大图，你就可以清晰的了解影响每一层绩效的因素：

① 组织层绩效。对于整个公司的绩效影响，往往来自于外部或内部的业务环境。供应方、股东对你的要求，客户对你的要求，竞争者对你产生的影响等，都会对整个组织的绩效产生影响。

② 流程层绩效。这是在组织内各个部门、各个团队之间如何合作创造产出的。流程层管理的好与不好，运行的顺不顺畅，都是流程层。

③ 岗位层绩效。某一个或某几个单独的岗位中产生什么样的问题，是岗位层的绩效因素。

所以，整个组织是一个完整的系统，牵一发而动全身，我们要从各个层面来考虑问题。

3.绩效九变量

每一层级的绩效形成的目标、设计和管理，都有相应的变量，对这些变量进行设计和管理，有助于提升整个组织的绩效，或是诊断组织的绩效问题，提供设计解决方案的思路。

我曾经帮助一个销售型组织进行组织绩效的诊断，在对这个团队访谈的过程中，每个人对公司有什么样的问题，都有不同的视角、不同的观察，大家提出来的点也都不太一样。

我们将每个人对公司问题的不同看法，不同反馈按照组织层、流程层、岗位层这三个层次进行归纳整理并分析。

◎ 组织层涉及到组织的设计、环境、公司的整体战略、跨团队之间的合作氛围，以及大家对新员工融入的态度。

◎ 在流程层，包括新员工入职后的流程管理，公司规定的流程和实践中的差异，资源的分配方法，目标设定的方法，团队的职责分配等等，都属于体系和流程的设计问题。

◎ 在岗位层，高层管理人员有没有提升的余地，团队之间有没有摩擦，同事之间有没有不够尊重的现象。

根据这三层的分析，我们最终提出诊断出的问题：决策速度不够快；决策质量不够高；团队之间缺少凝聚力，上级对下级的信任不够，不愿意授权。

03 主动式发掘业务需求

主动式的发掘业务需求，是在业务部门没有提出任何要求的时候，HR能够根据一些工具、方法和技能，帮助业务部门识别工作中的风险或机会，提升组织绩效。

问题是，我们怎样去发现业务部门没有发现的问题、机会呢？可以从3个层面入手。

1.战略层面

人力资源部要想成为业务部伙伴，发现业务部门自身没有发现的问题和机会，就要了解业务战略，常用的工具是价值链和商业模式画布。

① 价值链

战略层面的价值链模型，最早由Michael E.Porter提出。

它的核心理念是，任何企业都是将不同的岗位组织在一起创造一定的价值。不同的部门或团队之间，要相互产生有一定逻辑联系的协作，最终形成产生价值的链条。

企业创造价值的活动，通常分为两类：

◎ 基本活动，是指从原材料采购、仓储、生产、成品的存储运输、市场营销，到售后服务这一完整链条。

◎ 辅助活动，包括基本建设、开发、人力资源管理、法律等。

波特价值链放在全球所有国家、所有企业都适用，但每一个企业、组织的价值链模型有非常大的差异。

对大部分HR来说，做价值链模型有一定的挑战，因为这是以往基本不会考虑的内容，但如果想真正的为业务部门提供服务和咨询，成为他们的业务伙伴，这方面必须进行一定的积累。

以我自己举例，我通常会先画一个虚线框，公司或我所服务的组织在这个框外，然后在虚线框内将涉及到的组织、团队列出来，客户是谁，我给客户提供些什么，供应方是谁，输入端是谁，给我输入些什么，哪些团队是跟供应方产生直接联系的，哪些团队是直接跟客户方或产品接收方产生直接联系的，这些团队之间如何流转……以此这样逐步画出组织的价值链。

实际上，人力资源部是整个企业中唯一一个具有得天独厚优势的部门，因为我们对价值链的所有链条都有较深的介入。

通过对价值链的分析，很容易发现团队协作中产生的问题，以及业务模式和流程中的问题。

② 商业模式画布

商业模式画布，实际上是企业战略的展示工具，可以进一步分析企业战略去，甚至找到战略增长点，发现业务部的蓝海。

商业模式画布主要分成4个维度：

◎ 作为一家公司或一个组织，你能够提供什么样的价值？

◎ 你是如何创造价值的？

◎ 你是如何传递价值的？

◎ 你是如何在创造和传递价值的过程中获得收益、有所成长的？

在4个维度下，又分成9个构造块：

在价值传递方面：

◎ 你的客户细分是什么样子？

◎ 你的渠道通路是什么样子？

◎ 你与客户保持什么样的客户关系？

在价值创造方面：

◎ 你的关键业务是什么？

◎ 哪些关键业务在创造价值？

◎ 你有哪些核心资源创造价值？

◎ 你有哪些关键的合作伙伴一起创造价值？

◎ 你的收入来源？

◎ 你的成本有哪些？

商业模式画布这个概念本身不复杂，但如果要真正将企业分析好，还需要锻炼和思考。

2.组织层面

对于组织的分析和诊断，实际上是从HR的角度去看，组织的设计、职责分配等方面有些什么样的问题。

① SoC分析

对于组织分析，常用SoC分析，即管理宽度诊断分析。

一个人直接管理的人数不能太多，人的精力应付不过来，效率一定会产生问题；也不能太少，资源会有一定的浪费。

从学术抽象模型上看，管理宽度在1:7是最有效的，但在企业实际应用上还是有一定差异。

管理宽度，与组织的一些特性相关。同质化的工作、越是简单重复的工作，管理宽度可以越高；而差异化较大，专业知识需要较多的工作，管理宽度一般不会太高。

例如工厂车间的班长可能管十几个人，但市场、法律等部门，做到1:7几乎不大可能。

在上面这张表格中，每一行表示每个汇报层级，右边的红字代表平均管理宽度，有M的数字代表有下属的经理数量。

我们可以看到，在同一层级中有的人是带下属的，有的人是不带下属的。

比如看职能部门3（Func3）的第3个层级(Layer 3)，这个层级中总人数是8个，其中是有3个带人的经理。

第二个Layer就是部门的负责人，这个部门负责人直接向他汇报的有8个人，这8个人中有5个是不带人的。Layer4有30个人，30个人中有10个是经理，有20个都是不带人的，10个经理带了63个人。

算Layer 3的管理宽度的时候不能用30除以8，因为这里是3个经理带了30个人，所以应该是30除以3，即管理宽度是1:10。

经过分析我们可以看到，其实整个组织总体的管理宽度是6.5，跟我们所谓的理想状况还是比较接近的。销售、市场（最右两栏指的是销售和市场）第五层级到第六层级1:7.1是最理想的。

第四层级到第五层级就变成11.3了，这中间就意味着在第四层级市场部门里可能存在人员的配比不够，第三层级到第四层级就变成了3.4。这中间存在着一些问题，当然是否真的有问题，需要进一步分析，但这个工具至少帮助我们看到可能出现的问题。

② 职能剖面

职能剖面是指在组织中不同的职能，有不同的性质。

从不同岗位、结果掌控资源，和对结果的影响来看，可以将岗位的工作内容进行横向分类：基础研究，离最终结果最远的工作；产品化，像设计部门；计划/顾问；协作；一线，比如销售或生产，与最终结果直接相关的，它对销量和产量都有最直接的影响。

再进行纵向分类：战略类、运营类、执行类，对应公司的WHY、WHAT、HOW的介入成度。

◎ 在执行层，WHAT定的很清楚，在HOW的方面有一点点灵活度；

◎ 在运营层，WHAT方面灵活度非常大，HOW的部分是完全空白的，WHY的部分自己会有一点想法；

◎ 在战略层面，要考虑的是WHY，也会涉及WHAT，HOW的部分就不需要太多的介入了。

3.数据层面

数据层的分析，更多来自我们平时多思考，然后去找到一些方法。

比如在做在职能分析时，对于不同岗位或者人数上可以进行一定分析，判断组织分配是否合理。

如果大部分岗位和人都偏重右边的，短期效益可能比较好，但要注意从企业的长远发展来看，是否有可持续性。

从纵向来看，企业应该呈金字塔形，如果中间一层的人数或岗位特别多，就可能出现问题。

因此，数字在一定程度上反映了组织形状，是金字塔形、枣核形，还是葫芦形，你能够通过一定的分析发现一些问题。

理论上来讲，九宫格是人才识别的常用工具，最基本的逻辑是左下角相对来说潜力低，绩效也低，右上角绩潜力高，绩效也高。

从赋薪的角度上来说，从左下往右上，应该是越来越高，从左下往右上越来越高，这才符合基本逻辑。

我在企业中做分析时，平均的赋薪水平，是用员工的实际工资除以所在岗位的薪资终点值去得到一个比例，这个数字表明的是人在薪酬范围中的位置高低。

如果在格子里面的员工平均赋薪值比率相似或者产生了倒挂，也就是左下角的人的位置比右上角的人的位置还高，这其中就有一定的问题，我们需要再做人才薪酬盘点。

04

总结

最后做一个总结：

1. HR要想成为真正意义上的业务伙伴，需要了解业务的实际工作内容，掌握帮助业务部门分析问题的方法。

2. 具体来说，HR能为业务部门提供2种类型的服务：一是响应式发掘业务需求，二是主动式发掘业务需求。

3. 针对响应式发掘业务需求，HR真正要做的，不见得是把所有的问题解决，而是要让组织真正达到我们要求的结果。在这个过程中，我们可以学习掌握绩效技术，从组织层、流程层、岗位层3个层次，提出提升组织绩效的解决方案。

4. 针对主动式发掘业务需求，HR则可以从战略层、组织层、数据层入手。

在战略层面，我们可以用价值链模型、商业模式画布来帮助自己了解业务战略；在组织层面，我们可以用SoC分析、职能剖面，对组织进行分析和诊断；而在数据层面，则更多来自我们平时多思考，然后去找到一些方法。

总而言之，今天企业对HR提出了更高的要求，不再是解决基本的人事问题，更重要的是，我们需要站在公司经营的层面，用人力资源手段，为企业的业务增长带来支撑。

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