“成长循环”是促进人成长进步的四个步骤。
它是“以人为本的企业文化”为前提，由“明示标准”“教育培训”“提出要求”“给予评价”四个方面构成，是有助于个人成长进步的循环和培养方法。
试图实践各个步骤，但又感叹“不会培养人才”“留不住人”的企业，都是缺损了这一循环当中的某些环节所致。
比如不明示标准，那么在教育方面下再大的力气也不能让其本人实现自我肯定。又比方说只教育但却不给予评价，那么员工最终也是一知半解。
明示标准
明示标准是培养的出发点。它意味着“从公司的角度明确了对这个人期望”。员工的部门、职务、阅历不同，公司对他们的期望也不同。
关键是要给出因人而异的标准确认。有一些知识技能如同经营理念、经营方针、规章制度以及就业准则，每一位员工都必须了解和掌握。另外，手册和职务定义也要根据业务内容不断调整。公司的标准也可以替换为“目标”。
例如，麦当劳会用三十个小时的时间让员工从头至尾地熟悉业务。这三十个小时就是一个目标。
如果没有目标，那么教育内容很可能会由于教的人不同而千差万别。因为没有明确的目标，所以会任由现场负责人决断。这样一来企业无法作为一个整体提供标准统一的服务。
明确目标时，要根据各项业务，列出所做工作的内容和期望。例如，店长“想要提高营业额”“想要增加销售利润”，那么就要列出“希望店长能够率先控制人员开支”“希望店长能够提高门店的QSC”等具体内容。逐一斟酌由谁来教、怎样教，这便是下一部分“教育培训”的预备工作。
或者还可以从优秀店长的举措中挑选出“希望大家以此为参考”的项目，将这些项目定为标准。像这样列举各项，那么着眼未来，还有可能发现一些目前尚未着手，但是希望承担这个职务的人将来能够实现的项目。
这里依然以店长为例，眼下为了门店的利润疲于奔命，根本无暇顾及人财培养。但如果我们将人财培养纳入标准，并坚持让他实施标准，那么人财培养就会被定义为店长这个岗位的职责之一。
而且这些举措一定要与“给予评价”实施联动。只有当员工成为评价的对象时，店长们才会不得不予以关注。
之所以很多店长对人财培养不屑一顾，持消极态度，其原因就是它与评价毫无关联。
制订标准的难点在于如何给已经熟悉全部业务的人群制订标准。
不论是正式员工还是兼职员工，大多数时候新人阶段都有业务手册，可以让他们按照手册学习各项业务。
此时标准已经预先明确。然而，几乎没有企业给这二者之间的中间层提出明确的标准。如果兼职员工和正式员工从事同样的工作，就会产生同工不同酬的问题。如果工作完全相同，那么必须支付同等工资。
为了避免这种情况，就需要借助职务定义明确地区分正式员工和兼职员工。从这一层面也能证明明示标准的重要性。
教育培训
明示标准之后，就应该进行相应的教育指导。
可以在现场OJT（On the Job Training）指导，也可以集中培训。集中培训可以邀请外面的讲师，也可以让老员工传授现场经验。
应当根据内容从诸多选择当中选择最有成效的教育方法。例如优衣库，每一种西装的叠法都是独一无二的，必须要全部记住。
但是这在店里采用OJT的方式多加练习即可，无需集中培训。另一方面，有些内容只有通过集中培训才能学会，或是采用集中培训的方法收效更加明显。
例如教练相关的技能。如果想要向那些在与店员构建互信方面存在瓶颈的店长们传授技巧，那么OJT无济于事。
OJT还会在其他章节讲到，它的一大优点就是能够现场学习，但常见的弊端是点到为止没有后文。
正因为是在现场教育，所以怎么教导完全取决于上司、老员工等OJT的负责人，而他们常常弃之不顾。针对这些问题，如果能够建立扶持OJT的体系，就可以显著提高学习效果。
重点关注优秀员工，对未能达到公司标准的员工不闻不问，这种人事政策在眼下这个求人不得的时代并不可取。
这里建议在筹划“明示标准”“教育培训”的时候一定要从“全员提升”的角度出发。
另一方面，有些内容只有通过集中培训才能学会，或是采用集中培训的方法收效更加明显。
例如教练相关的技能。如果想要向那些在与店员构建互信方面存在瓶颈的店长们传授技巧，那么OJT无济于事。
主管同样不可能莅临现场指导。这种情况下就需要采用集中培训的方法来传授技巧。这种集中培训虽然成本较高，也会给受训者带来不小的负担，但是相对而言收效明显。
首先是脱离现场，置身于较为安定的环境，学习更加轻松；第二个优点是由具备专业知识的人担任讲师；再者是可以加入讨论、角色扮演、游戏等有助于提升学习效果的要素。
通过讨论、角色扮演、提问等方式，改善形式单调、难以真正掌握知识的填鸭教学，获得绝佳的学习效果。
角色扮演不成功的人在正式场合时也绝对应付不来。具体来说，面谈和倾听技巧的学习效果最为显著关于集中培训，Growing·Academy的热门项目是“投诉应对”。
想要利用OJT教导这个问题可谓难于登天。因为一旦投诉发生，那么只能在事后复盘，而且复盘的结果可能还并不适用于其他情况。
而集中培训可以加入角色扮演，假想各种状况，和其他学员共同来解决问题，思考“这种情况下应该怎样处理”。
提出要求
如果员工在教育培训中学到的知识不能在现场工作中实践，那就毫无意义。
因此一定要“提出要求”，也就是上司或老员工要求员工在现场实践所学内容，绝不放过任何一处疏漏或失败。
换句话说，就是坚决实施“追踪”。迅销集团的董事长兼总经理柳井正曾经说过：“没有要求，下属就没有反馈。”
然而忽视这一问题的企业数不胜数。不论是集中培训还是OJT，半途而废的情况比比皆是。
这种情况会严重挫伤教育的积极性。明示标准之后，也就是在研究了教育培训的必要性之后，教育培训不应该就这样不了了之。
要求在现场工作中实践所学内容，并对结果给予评价。即便刚开始时做得并不出色，但是在“给予评价”的激励作用下，人都会努力争取进步。每个人都怕麻烦，如果对麻烦事视若不见，那么麻烦就永远存在。
操作性强的工作需要在现场予以指导，但是对于教练、领导力等人事技能，很难追踪提出指导要求。
同样在指导兼职员工等下属如何待人接物时，也不可能时时刻刻地观察他们的所作所为，而且并不是所有情况都有标准答案。
依然是日本麦当劳解决了这个难题。譬如集中培训，他们在授课之后一定会布置课题，例如半年内能否在现场业务中实践培训所学。而且课题完成后，上司一定会进行检查验收。也就是“追踪”。
为了实现追踪，上司务必要了解下属的培训内容。店长接受完教练技巧的培训，那么他的上司只有了解培训的内容才能进行追踪。为了防止造成误解，“提出要求”未必是“严厉地命令”。
因此平时就要拉拉家常，留心创造轻松愉快的谈话氛围。最后根据沟通交流的质与量，提出易于让对方接受的要求。
给予评价
给予评价极为重要。
没有评价，难能可贵的教育指导很有可能会沦为无用功。如若通过教育和现场业务经验掌握某项技能，在实践时没有得到相应的反馈，那么这种实践就不可能长久。比方说掌握教练技巧之后，下属的管理能力应该会有所提升。
理应对此进行评价。通过不断评价实践效果，将“明示标准”和“给予评价”紧密联系在一起。
人财培养总体上有两种途径：一是“放大优点”，二是“改正不足”。除此以外别无他法。
所谓评价，就是直接提出每个人的优点和不足。极端点来说，即便是只评价而不教育，也能达成人财培养一半的目标。
教育当然很重要，但在实践教育内容的过程中，评价必不可少。明白无误地指出优点和不足，我认为这才是对被培养者的关爱。
然而一些时候，如此重要的评价并没有体系支撑，而是依赖于经营者的“直觉”。
而且很多制定了评价制度的企业，其制度执行并不顺利。一些企业实施了设定目标，而后每半年总结一次的业绩评价制度，得益于这种业绩评价制度，公司提高了业绩，公司的综合实力也得到了提升。
但是那些没有发挥作用，或者机能不健全、制度含糊不清的公司，效果相去甚远。麦当劳和优衣库之所以成功，是因为它们尤为注重“提出要求”。
绝对不会在教育之后就放任自流。要求的标准清楚明确，并且形成了普遍适用的规定，因此每一家店都如出一辙。一言以蔽之，就是具有强大的“贯彻力”。
如果你是一位人事负责人，感到“实施了教育培训但却毫无起色”，那么问题出在公司。“毫无起色”常常会被错误地归咎为是员工的问题。
但多数情况下，都是因为公司的“半途而废”。这里就要看上司是否具备培养能力。
培养能力的差别就体现在教育内容能否在现场得以实践。要看上司能不能提出要求并给予合理的评价。我们必须要“追踪”员工有没有在现场实践所学内容。
前文提到，如果要追踪，上司就必须了解下属的培训内容。对此，日本麦当劳做法是把新的培训内容发送给没有参加过培训的其他层级的员工。
或者是进行两小时左右的概要培训。因为要去往全国各地对店长进行培训，工作量极大，想要达到这样的贯彻执行力度绝非易事。
投放新产品时，首先集中培训区域经理，再集中培训店长，然后店长培训店内员工。这便是贯彻力的根基。
因此日本麦当劳形成了标准的培养模式，店长负责二至三名副店长，副店长负责约五十名兼职员工。此外还有十余名肩负培养责任的兼职领班。
总而言之，大家共同营造了良好的人财培养文化。优衣库也类似。虽然从教育方法而言确实十分严格，但这也成就了良好的贯彻力。
贯彻力就是成长的根本动力。麦当劳的教育方法相对温和。教育过程中兼顾了人文关怀。美国麦当劳也折射出了对人种多样性的包容。尊重兼职员工，称呼姓名，以及使用请求而非命令的方式进行交流都已经成了规章制度。
以上，是员工培养的四个方法。
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