今年是《国家经济和社会十四五规划》开局之年。《国家经济和社会十四五规划》的主要任务和发展目标主要有六大要点：

1. 着力提升发展质量效益，保持经济持续健康发展；

2. 坚持创新驱动发展，加快发展现代产业体系；

3. 形成强大国内市场，构建新发展格局；

4. 优化区域经济布局，促进区域协调发展；

5. 深化改革开放，持续增强发展动力和活力；

6. 推动绿色发展，促进人与自然和谐共生。

顺应国家社会经济发展大势，企业“十四五”期间应如何完成战略性系统思考，应如何作为？我认为核心是要突破创新与人才瓶颈，以人才机制的创新和高质量发展来推动中国企业的创新发展与转型升级。“十四五”期间，中国企业的人力资源管理应关注什么？需要做什么？主要有十个方面。

“十四五”的核心关键词是着力提升发展质量，与之相匹配的是人才的高质量发展。从企业角度，如何实现人才高质量发展？如何提升中国企业的人力资源效率？在操作层面主要有以下六个方面。

（一）确立人才发展的长期价值主义与创新向善的理念

在“十四五”时期，人才的高质量发展首先要以人才发展的长期价值主义与创新向善这两个价值观为基点。

以往中国社会经济发展的历程中，我们主要是秉承“人才以用为本”的理念。这种理念的践行，提高了人力资源开发与利用的时效性，而在未来，则应从“人才以用为本”进化到人才发展的长期主义。这需要由追求人才规模发展到追求人才高质量、高效能发展，由追求人才短期有用到长期培养发展，真正去支撑企业战略目标的实现。尤其是在加大技术创新的同时，对创新人才与高质量人才加大投入，制定创新人才和顶尖人才的特殊培养、引进、发展计划，加速高质量人才梯队建设。

未来，企业顶尖人才竞争将更加激烈，如何吸引留住顶尖人才，提升人才量级与人才价值创造能量，如何提高人力资本对企业增长的贡献度？创新引领与人才驱动，就是要提高人力资本对企业成长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。

“科技为人，以善天下”，至少有两个层面现实意义：

第一层面，我们处于一个空前的科技发展大时代中，科技成为了人们日常生活的一部分。但与此同时，科技造成了某种程度的不公平、甚至制造了焦虑。比如，疫情期间很多老人因为不会使用“健康码”，导致他们出行十分不便。

第二个层面，对于未来更加完善、更具有想象力，更加让人怦然心动的产品，一定要通过前沿、探索性技术研发创新予以满足，但是，驱动这种创新的，一定是满足人们自身美好生活方面的需求，而不是为了碾压、赶超、压制对手，更不是为了奴役人、压迫人。

未来的发展趋势是，一方面努力创新，另一方面，创新必须要回归到“科技向善”的原点和“科技为人”的初心，这是我们必须关注的。

（二）提质增效，提高人均效能，提高人才的劳动生产率

从人力资源角度看，数字化人力资源管理带来的最大贡献，是基于数字化精准选人，精益化用人，高效能开发人。基于数字化，我们不仅可以优化组织结构，压缩管理层级，合并职能，实现减员增效，优化业务岗位，还可以创新劳动组织方式与创新工作场景体验，激发员工的工作投入和干劲，提质增效。

但是，对企业来讲，人力资源效率提升要从过去粗放式的人力资源管理走向精益化人力资源管理，剔除人力资源的浪费。未来人力资源管理的目标是让组织中的每个人都成为价值创造者，并有价值地工作。

中国企业，包括国有企业、民营企业，面临的核心问题就是人才如何提质增效。

（三）创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能

如何借助现在的新技术（VR、视频、微课、动面、数字化全场景定制体验学习）进行人才发展理念方法的创新，包括培训方法工具的创新；如何基于数字化的学习型组织再造，进行线上线下深度融合的学习设计与运营；如何进行基于数字化的培训学习（共创式课程开发工作坊、内容资源共创共享生态平台、网红直播带货学习实战坊、云直播多场景快乐学习平台等）解决疑难方案、交付问题等。这是在创新人才的培养与发展模式方面，我们需要重点关注的。

（四）提高人才配置与人才结构的效能，让“之字型”与“火箭型”人才并存

在组织中，基于大数据来加速人力信息化与数字化，不仅人员岗位要配备，更重要的是人与工作任务、工作角色的精准适配、动态匹配。中国企业发展到今天，最大的问题之一是人才结构的问题。首要的是人才年龄结构不合理，能力结构和知识结构单一。随着企业生态化战略的推进，如何实现人才的跨界融合？

人才，一方面是走“之字型”道路。这毫无疑问。中国企业任职资格管理有二三十年的历史，已经进入到相对成熟的发展阶段。这在某种程度上，又约束了年轻人的成长和提拔空间。比如干部要提到局级、部级或者企业高层，都需要走任职资格“之字型”，资格耽误了很多年轻人的提拔，走完“之字型”年龄就大了。

“之字型”带来了人才培养的专业化，但同时也约束了企业家精神，约束了顶尖创新型人才的成长。要提高人才配置与人才结构的效能，就需要适时改变人才结构的单一化，实现人才跨界融合，让“之字型”与“火箭型”人才并存，允许破格提拔年轻人。

（五）提高人才协同与组织赋能效能，放大人力资源能力

人才效能的提升有赖于人才的协同效能，与组织为个体、团队的赋能。

首先，协同产生团队价值与组织整体价值。这就需要企业以客户为中心，拉通流程与组织，基于客户价值实现内外价值链的高效协同。其次，建立组织资源池与赋能平台，上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力。第三，强化知识管理，个人知识公司化，优秀做法复制化，建立共享知识与协同机制，放大个体人力资源效能。

（六）提高人才创新成果的转换效能

这个时代，要重视用客户价值，量化人力资源价值创造及人才创新成果效能，从而提高人才价值创新及人才创新成果的转化效能。

“十四五”是实现经济动能转换的关键时期，动能转换就是要实现创新驱动，而创新驱动本质上就是创新人才驱动与人才创新价值激活。

（一）宏观层面：深化教育体制改革，呼唤企业家精神

一是需要呼吁整个教育体制的深化改革，教育体制绩效文化导向的改革。要使创新人才脱颖而出，宏观层面要从教育着手。

二是要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护。创新精神是企业家精神的核心。在“十四五”规划实施期，如何优化营商环境，体现尊重企业家，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要点。

（二）企业层面：激活组织人才与价值创造

一是通过机制创新，激发人的价值创造潜能及创造力；二是为创新人才营造良好的内部环境，打造开放包容，尊重个性，充满人文关怀的组织文化，再造活力型组织。现在提倡创新，就更要强调活力型组织氛围；三是从管控为主到自我激发为主，让员工发挥自身驱动力和创造力。

华为做得最好的是干部队伍不腐败，不山头，不惰怠，不官僚，这就是靠内部的监督控制体系，靠廉洁体系。我们要抓住“责、权、利、能、廉”五大系统，真正建立绩效责任、信用系统、利益分配共享系统、人才能力发展系统、人才队伍监督廉洁系统。

国企改革的核心是用人才选拔与激励机制，解决中长期激励的问题。一个企业的机制创新要在八大机制上，持续激活人才，激活人的价值创造。

（三）人性角度：人才的灰度管理，包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败

对于人才，企业要有包容文化。我们既要有执行力又要有包容性，包容人才的个性。人才是在成功与失败之中打出来的，真正要让人才到成功中找到经验与失误，在失败中吸取教训。所以说从泥坑里爬出来的人才是圣人，绝对没有完美的英雄。真正要实现创新驱动，就是要包容。企业家人才与顶尖创新人才，绝对不是靠任职资格选拔出来的。

“十四五”战略规划实施期，战略的生态化与组织的平台化+分布式经营，是企业战略转型与组织变革的主流趋势。与此需求相适应，人才结构的优化与新人才供应链的打造是“十四五”人才规划所要关注的核心内容之一。

如何优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务发展的需求？

第一，优化人才年龄结构。未来的人才结构一定要混序，这就需要大胆提拔一批新人才，有计划的培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才“之字型”发展计划，又要有“火箭型”人才破格培养与选拔计划。

第二，优化人才知识结构。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代，企业要走出经验曲线，创新成长。

在未来3-10年里，人力资源管理需要真正通过数字化实现跟业务的链接，真正深度参与到企业的业务活动，因为数字化的核心是人才业务活动的数字化。

（一）人才经营者思维：跳出专业职能的一亩三分地，多思考“人”的问题

目前，人力资源信息化与数字化还是游离于企业经营，自成一体，往往在自娱自乐，没有真正与整个企业的业务融为一体。所以人力资源管理要跳出专业职能层面，不要局限于原有的“一亩三分地”，要像企业家和业务经理一样去思考，多思考“人”的问题。

（二）人力资源客户化、产品化

实现人力资源客户化、产品化，需要确定人才服务的产品化思维，洞悉人性与人才需求，真正构建客户化、流程化人力资源产品服务平台，将人才当客户，将人才服务产品化，加大对人力资源产品化的研发投入。

（三）人才管理客户化

人才管理要实现客户化，首先要立足于专业性，更重要的是，要有场景思维。另外还需要人力资源管理有整体系统化的思维，有产品线的思维。

在未来3-5年或5-10年，人力资源面临的最大挑战，就是劳动关系和雇佣关系，组织和人的关系会发生剧变。

随着智能化的加速应用，人力资本成为企业价值创造的主导要素，知识型员工越来越成为主体，他要有剩余价值索取权，企业经营管理参与权，知情权，甚至还有共治共决权。尤其现在很多企业推合伙机制，合伙机制很重要的就是共治共决权。在这种条件下，我们所讲的人力资本与货币资本关系，人与组织的关系不再是简单的雇佣和被雇佣关系，而是多重的相互雇佣和合作伙伴关系，甚至现在提出是一种联盟关系。

在这种新型关系中，如何建立高度信任的合作关系，如何让员工高度参与公司治理与管理，能够形成相互雇佣，相互投资，共同受益的新雇佣关系框架？我们提的是共治共决新治理，相互投资、相互受益的新型雇佣关系。

对比传统，《劳动法》确实面临着前所未有的挑战，需要去适应新型的劳动关系。比如，对推行合伙机制的咨询公司来说，基本养老保险这些是按照《劳动法》要求做的，但《劳动法》中确定的一些原则没法用上。在合伙机制中，人与组织是相互作用，相互投资，共同受益的新型劳动关系。这种情况下，很多个体制的劳动者，不再受雇于一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多种角色、多种契约。像很多网红、网约车司机、外卖售货员，不再是传统的正式契约关系，而是泛契约的新型劳动关系。

在一个企业中，用工形式也走向多样化，灵活用工，盈余时间用工，居家办公，灵活上班，创新协同自主平台，数字化工作平台，业务外包等等，都对传统的劳动组织方式提出了全新的挑战。

人才运营的数字化与人工智能替代进入了加速应用时代。人才运营数字化是一个大趋势，但关键是如何加速培养和储备数字化人才，推动数字化转型升级。

现在，企业家与高层人力资源管理的数字化意识与技能是滞后的。如何来实现领导者与人力资源管理者数字化意识与技能培养先行？

在人力资源专业培养与教学中，未来需要引进更多的数据科学元素。智能思维与数据能力将成为人力资源从业者的核心素质，人力资源数字化平台——实际上现在企业人力资源被称之为“数字化中台”——将会跟HRBP结合成为一种主流模式，真正实现大数据人力资源的决策与洞察。

创新性人力资源管理工作、人力资源管理产品设计和客户服务工作，才是人力资源管理的主导。理性化与科学化人力资源管理时代的到来，人的管理科学与艺术将有机结合于系统管理时代。所以如何培养学生的创新思维，服务意识，产品创新意识，是我们现在面临的核心问题。

价值核算会成为人力资源新的技能，人力资本价值核算与人才的价值管理将成为人力资源管理的核心。价值评价，价值分配，价值创造，三位一体的价值管理体系，让人才有价，也使得人才价值的评价与核算成为核心技术。

未来，评价体系不光是岗位评价，还有角色任务价值评价；不光是绩效评价，更强调价值观与系统评价；不光是显能的评价，更强调潜能的评价；不光是一般的能力评价，更重要的是绩效与贡献价值评价等。未来人力资源真正要具有资本的价值属性，就要有金融产品的结合，如依据人才信用与能力价值给人才贷款。

重塑HR对管理的属性定义，传统的是管控和服务两种属性，现在更强调用市场思维，用场景模式去解决管理问题。腾讯在这一点是走在前面的，他们用的词，“正鹅八经”“活水计划”，很符合00后的网络语言，我都看不懂，一到企业去，墙上挂着员工激励的标语也令人费解。但这就是90后，他们有他们的特性。

让员工参与历练，通过价值观的行为评价，对他们进行关爱认可，绩效认可，行为认可，成长认可，就是要点赞，对他做的所有事情有积分和认可，从而激活他们的内驱力。

在数智化时代，中国企业转型升级的最大瓶颈和障碍是什么？是来自观念、认知与思维方式的滞后，来自企业家及高层对转型升级没有正确的价值立场和系统思考，没有达成战略共识，转型升级的变革领导力不足。这种价值观的缺失是中国企业最大的缺失，而基于价值观的领导力不足是最大瓶颈和障碍。

我们需要基于数字化的新领导力发展计划，进行干部新思维培训。从使命、责任、能力各方面抓干部队伍建设与干部能力建设，最终的目标是打造数字化的牵引能力。

未来要适应产业生态化与人才自身的需求，人才日益具有社会化属性及多重身份属性。企业人才也要社会化共享、生态化布局，借助人才社会化平台服务体系，全球整合人才，全球人才为我所用，致力打造人才生态体系，确立人才生态优势。

（一）人才的社会化属性

未来，我们人才要素会社会化。人才会不断地出现，人才的社会化属性愈来愈鲜明。人才的社会化，就是要重塑对员工的属性定义，从过去强调员工的企业化属性转向更关注员工的社会化属性。

随着信息获取的便利性及智能定位个性化需求，均促成新生代员工的“社会化”属性逐渐超越“企业化”属性。市场信息越来越丰富透明，员工更易于对标优秀企业。他们把外部的对标、外部社会化的参与，当成一种内在的需求，提高了对所在企业的期望值。在这个意义上，未来的企业不可能奢求员工终身为一个企业工作。

（二）人才需要从所有权思维到使用权思维，不求人才所有，但求人才所用

过去追求终身价值，终身雇佣，在未来，会更多地追求终身不再为一个企业，而是可以同时为多家企业提供服务。比如家电维修技工、电工上门服务，实质上是平台社会化员工。凡是能人都不可能终身为一个企业工作，因为信息是对称的，你的能力越强，选择权就越大，所有要素、资源都会向你倾斜。

（三)人才的社会影响力与号召力价值可变现

未来的人际关系可以变现，不光是能力问题，还有人才链接问题。现在很多业务都在借助平台，因为有链接，就有人际交往，人际关系就可以变现。在未来，人才的人际关系与人才社区链接价值凸显，出现人才聚集，人才的社会影响力与号召力价值可变现。

我们需要打造人才生态赋能平台，让人才的价值被社会认可，人才越来越变得有社会属性，而不只是企业属性。当然，这对我们企业文化，对员工的忠诚感，职业发展路径，都有很大影响。现在的职业发展路径，不再只是针对企业内部，而是跨界，延伸到企业外部。

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