企业的成功之道在于“战略 x 组织 x 人才”。战略和组织如硬币的一体两面，战略是方向，组织是路径，人则是战略和组织的承载体。

组织模式

索伦斯提出的企业生命周期理论是管理中的经典理论，他指出在每一个周期就可能有企业死掉，但他却没提出避免企业死掉的原因。我认为，企业发展遇到问题，要么是快速发展，跳过危险，要么就是进行组织调整。

// 企业生命周期

在企业创立之初，我们要解决的是生存问题。当只有二三十人的团队时，完全不需要组织，因为一个眼神，员工就能知道该做什么。

但是，当有四五十人的时候，一个眼神可能只有两个人知道该做什么，最后只有这两个人支持你。

这时候产生了效率下降的问题。如何解决？建立专业的职能性组织部门，通过职能的划分，然后制定职能和职能之间的规则，来提升效率问题。

而随着你不断发现第二曲线，业务规模开始大规模增长，这时，组织就会产生共识问题，要做什么，不要做什么？随后，破局、传承、跨界和使命、引导等问题会陆续出现。

前期，无论是效率问题还是共识问题，在事业型的组织结构中都可解决。但是，当企业从一两个人完成百万业绩，到几百人完成上百亿的指数性增长时，必然面临业务的破局问题。这时，就需要矩阵式、平台型架构。

// 组织分工

不管是职能性组织，还是矩阵式、平台型组织，都需要分工机制，在此基础上才是大家所熟知的三大核心机制：决策机制、沟通机制、奖惩机制。

公司任何一个管理层级的分工，都会涉及三件事：组织、业务、人。

// 头部层级分工

头部确定使命、愿景、价值观，由此确定组织对业务的选择和判断，从而做出战略调整和组织调整，领军人才和领导者需要做出人才策略和战略。

// 腰部层级分工

基于使命、愿景、价值观的业务战略理解后，腰部管理者要明确自己的业务职能定位。比如技术团队分为基础技术团队和中台技术团队，同样是技术，但两者的定位完全不一样。

根据不同的职能定位，我们再来确定职能使命，比如阿里HR的使命是“让每一个加入阿里的人，成为更好的自己，从而成就生生不息的阿里”，这是阿里整个HR部门的使命。

每个部门都有自己的使命，有自己的子战略，从而有不同的业务目标，由此需要思考，我们部门的组织结构怎么去匹配大的组织结构变化，我们的人才梯队怎么样去支撑组织未来1~3年甚至5年的成长。

所以，腰部的管理力量不仅要看当前任职者状态，还得看组织弹性（也称组织溢出）。

只有每个岗位都做到人才输出，才能形成人才梯队，才能支撑组织未来的规模壮大。但也需要管理层给予一定的支持，因为梯队的培养要有成本付出和结果的风险性。

怎么做到足够的人才输出？答案是绩效管理。

管理最有效的手段是绩效管理，不论是业务管理和组织管理，或者团队管理和个体管理，都是适用的。绩效管理的核心原则是目标原则，也就是你要什么，就考什么，目标就是考核的方向。

举个例子，阿里所有管理人员的绩效考核是双轨制，一是KPI，二是价值观。KPI考核非常固定，40%是业务KPI，30%是团队KPI，30%是团队文化KPI。

◎ 团队KPI，是指你的人才梯队搭建是否满编，梯队厚度有多厚。你的每一个关键岗位，在有人晋升或者调动时，能否立刻就有合适的人晋升上来？晋升后人才如何输出？这要求每位管理者做到，每个季度、月度、年度，对不同关键岗位的继任者进行培养和关注。

◎ 团队文化KPI，是指团队里有没有缺失或者不足的地方，不同的团队在当前的业务需求下，塑造不同的工作文化、工作氛围。即使是技术团队，今年可能要求“匠心”，明年可能要求“野心”，后年可能要求“速度”，再后年可能要求“质量”。

这时候必须要找到一些能落地的行动，推动组织在匠心、野心、速度、质量上的提升。这些行为一旦达到，就会支撑业务KPI的达成。

// 腿部层级分工

腿部管理者最重要的是得知道自己要攻下哪几座山头，同时还得做出创新点，因为大家都知道山头在哪里，那里肯定是红海，所以必须创新。

创新点在哪里？在客户价值上，因此在一个组织里，最懂客户的一定是一线员工。

针对腿部管理者，重点要做到人岗匹配，你只有弄清楚客户痛点，判断客户价值所在，才能找到合适的人。

所以，在调整组织的时候，头部、腰部、腿部的职责各不相同，我们要么从上至下，以使命文化为出发点，或者从下至上，以客户价值为出发点，进行调整。

组织调整

从更大的范围来说，今天组织调整的主流方向，是小前台、强中台和轻总部的模式。当然，并不是所有组织都需要往这方向调整，这取决于你的客户价值。

// 小前台

华为比和韩都衣舍是比较典型的小前台。华为为什么要做铁三角？因为一线最清楚客户价值，要把所有的资源都集中在一线上。任正非曾说：能够用听到炮弹的声音来指挥炮弹，从而掌握所有的资源。

①华为铁三角

华为铁三角由客户经理、交付专家、解决方案专家组成。

客户经理对客户有充分的了解，知道客户的重点和价值，能够进行准确传递和描述；解决方案专家是专业化的中台，对公司的产品和资源都非常了解，通过资源整合，解决客户经理需要的客户价值；在方案形成、实施的过程中，交付专家确保交付过程顺利，正确无误。

要形成铁三角，首先，后台、中台所有的产品要向解决方案专家给到支持；其次，总部、大区、地区代表处的所有资源向客户经理和交付人员架构支持。客户经理和交付专家掌握的资源，就是地区总能掌握的资源。

当所有资源都在一线手里，也有一定风险。这就要求客户经理足够成熟，交付专家足够专业。这就要求招对人，先明确岗位明确需求、岗位职责和岗位能力要求，比如，标准化产品经理，则要求清楚标准化产品针对的具体细分市场，每个细分市场要求具备的能力可能不一样。而标准是从中台来的。

②韩都衣舍铁三角

网销服饰最关键的是爆品。一般的网销、电商服饰公司一个季度做到两三百个爆品，已经非常厉害了，但韩都衣舍能做到1万多个，怎么做到的？

它利用中台共划分了5个职能岗位：商品制作专员，选款师、运营专员，订单管理专员和文员。

商品制作专员负责商品的拍摄和页面制作，让消费者能够迅速接受这个信息。选款师是买手，运营专员的职能介于买手和商品制作专员之间，而制作专员和运营专员这两个岗位往往是合在一起。订单管理专员负责物流和库存管理，文员和订单专员也是结合在一起。

这形成了韩都衣舍的铁三角，即买手、运营、供应链。

小前台的关键是对终端客户充分的理解，知道终端客户最需要哪些东西，在此基础上中台给予支持。

// 大中台

阿里B2B事业部中台有运营中台、技术中台、数据中台、培训和支持中台。没有销售前台，因为阿里HRM系统有不同要求，能做一号位的人甘愿做二号位，一号位因调动或其他原因时，他能及时补位，所以放在了前台。

销售运营岗位严格来说也是中台，销售运营引导后面4个中台职能部门的所有工作，销售支持是行政性工作。销售培训是把成功的经验标准化后，再赋能给前台。他需要完成产品的培训、赋能前台两件事。

品质管理也要求将经验标准化后赋能给前台。商业智能就是数据库。销售，阿里巴巴B2B销售，每天“358销售”（3个原有客户的预约拜访，5个原有客户的预约拜访，8个陌生拜访，每天做16个拜访），他们拜访客户就是从商业智能中来。

强中台的目的就是标准化赋能。组织统筹之后分配不同的工作，给予不同的职能，目标就是赋能和效率。从组织上讲，任何一个中台都要做到标准化和智能化，才能往前冲。 

// 轻总部

总部要引领、共识、传承、创新。创新有基层的创新，也有技术引领的创新，科研和大数据都属于技术创新。 

案例：支付宝

从战略到组织、文化、学习

支付宝2009年到2011年之间，组织结构在不断变化，过程非常困难。2008年，支付宝迎来了一群与互联网人完全不一样的银行人。

银行人觉得“国家没说，你就不能干”；互联网人说“国家没说，就能干”。“没说就能干”这个理念冲突是极其巨大的，这两帮人混在一起，工作不在一起。

//  业务战略地图

2008年，支付宝一直找不到自己的业务方向，他所依赖的只有淘宝的导流。所有的支付宝会员都是通过淘宝端口进来，那时候觉得依赖别人活着，永远断不了奶。

之后它们重新梳理业务战略，形成“能付、敢付、好付”战略，做到能够付出去，敢付安全，好付便利。

2008年之前，能付、敢付、安全都做到位了，那时提出“你敢付，我敢赔”的宣传口号。但是发现设了好几个网关，需要输好几道密码，一道一道输下来，真正的支付成功率只有60%多。要提升到99.99%，这就是目标。

有了目标，就要对支付过程进行优化。B端和C端的客户都要看，支付宝的20多个部门，几乎有六七个是一线部门，每个一线部门都会对接客户，再传回客户痛点和价值。

客户痛点或者客户价值又分成三个层面：客户害怕什么？客户想要什么？客户梦都梦不到的是什么？但以往的需要并不是现在的需求，传回来的信息会不一样。

// 组织调整

这时候就要进行组织调整，确保跟客户的接触单元是唯一的，于是将UED、技术并入产品，使接触客户成为一个业务单元，统一一个人负责。

这项变动也导致了当时的UED负责人白鸦选择了离开，挽留没有成功，虽然遗憾，但组织该调整时必须要调整，因为它符合公司业务战略。最后白鸦创建了非常优秀的互联网企业“有赞”。

// 文化落地

在组织结构调整之后，为了让组织内部更加协同，文化、学习就要跟上。

原有的六脉神剑文化在支付宝很好地落地了，但仅有六脉神剑还不够，为了推动团队合作更深一步的发展，就有了“家族文化”。

当时从支付宝开始，所有部门被打散了，分到10个家族里。家族里有家族长，有爸爸、妈妈、舅舅，有二当家、大当家来组织活动，展开竞赛。

甚至年会，他们都不是以部门为单位的形式参加活动，都是以家族为单位参加，所有员工的活动经费不是给到部门经理，而是给到大家族的大当家。

这样的文化推动了在工作之余，互联网人和金融人的交际与链接，相互之间有了沟通。如果一个团队有自己的味道，有自己的文化，一定是要在内部产生链接，在工作之余产生链接。

当一家公司所有的员工，在公司里都交了很多的朋友，这个公司的味道就出来了，他们链接的基础是公司的业务和文化，在此基础上有了对话的平台了。

工作上可以刷脸，互相之间就慢慢有了融合。一个支付宝人，首先是阿里人，但和所有的阿里人又有点不一样，他们更谨慎、更稳当。

互联网人到支付宝中去，更多的是产品技术团队，银行来的是银行专家。这两种人有一个共同特点，他们都比较内向和稳当。

如何把这种闷骚型人的火给“烧”起来？裸奔文化。2008年，时任支付宝CEO的郭靖认为当年做不到一个亿，但是下面有几个人和他赌，一起努力肯定做到一个亿。做到一亿，CEO裸奔，做不到他们所有人剃光头。最后支付宝交易额成功突破一亿，CEO也在年会进行了“裸奔”。

激励和奖励也不一定是在钱上，还可以通过各种机制来激励，其中手印文化是其中一个特别的方式。从支付宝成立以来，支付宝大楼里面有几面手印墙，上面记录了手印人在什么时间，在什么事件中做出了哪些贡献，而这些手印会一直保留。

我曾经在万科也做了一件类似的事。在万科，工作人员都预留停车位，第二个停车位标明了“董事长专用车位”，第三个停车位表明了“ CEO专用车位”，但第一个停车位是“年度优秀设计师停车位”，这个车位也不花钱，而年度优秀设计师第一件事情想的却是换车。 

通过文化支持组织结构的调整，让每一个人都理解公司战略，每一个人的年度目标设定，必须和支付成功率、付款时长、活跃用户数和订单转化率挂钩。每个岗位都需要合情合理地与目标挂钩。所以，可以看到阿里现在用的工具大多数都是从支付宝里来，因为支付宝经历了太多的困难。 

// 组织学习

有了家族文化，要进一步推动工作上的互融。于是，共创、通透晒、夜谈、“客户的声音”在支付宝产生了。

目标共创是怎么来的？老大想出70%或80%，然后大家一起讨论，把剩下20%或30%补充完整。一群人讨论整个公司的目标，这叫共创。

接下来，每个人拆解各自部门的目标，进行“通透晒”。每个人把自己的目标拆出来、讲出来，互相之间给意见，这样目标也属于对方，对方就可以给我重要的资源支持。

“通透晒”能够促进横向的协同，这一点做得最极致的是今日头条。字节跳动张一鸣，让任何一个员工都可以查看公司里任何一个人的OKR进度，用来推动协同。

约谈，也称为“裸心会”。小黑屋一关灯一关，点一支蜡烛，然后相互提意见，你哪里做得好，哪里做得不好，我哪里做得好，哪里做得不好。这是最初的“裸心会”。 

通过实际的行动和学习，支撑文化的提升或塑造，以此达成组织结构调整的目的，最终支撑到业务战略。

所以，当我们的业务战略发生了哪些明确的变化，对应的组织结构需要怎么调整，组织价值又要做出相应的变化，我们都要思考出来。组织结构是看得见的，组织机制是看不见的，包括学习、文化、沟通、奖惩。

以上就是组织盘点的部分，之后我们需要做关键岗位盘点。这是人才盘点的基础。

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