好文|华夏幸福执行总裁袁刚：打仗靠自己的子弟兵，不再指望“友军”

发布日期：

2020-12-04

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演讲 / 袁刚，华夏幸福基业股份有限公司执行总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2020年11月20日第十三届中国人力资源管理年会袁刚《薪火相传，基业长青——华夏幸福常青藤发展计划》主题演讲整理
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尊敬的各位领导，各位老师，各位来宾，大家好。很高兴有机会站在中国人力资源管理年会的讲台上，跟大家分享我们过去所做的工作。人大商学院授予华夏幸福“2020中国人力资源管理最佳实践奖”如此之高的荣誉，一方面非常感谢人大商学院对我们的鼓励，另一方面这个奖项也让我们感到有些惶恐，因为我们深知与业界最佳实践相比还有差距，仍需继续学习。

我们坚持了一个基本价值理念：人力资源的价值在于更紧密地与企业的业务战略相结合，不断提升业务发展所需的组织能力，从而为业务发展创造价值。华夏幸福在过去十年间制定并实施了“常青藤发展计划”，这项计划主要针对应届毕业生，这是华夏幸福人才发展体系的一个重要组成部分。

华夏幸福的人才发展三阶段

在介绍“常青藤发展计划”之前，我先简单地介绍一下企业背景。华夏幸福定位于“中国领先的核心都市圈不动产投资开发及运营管理平台”。名字非常长，大家可以重点关注“都市圈”这三个字，它是华夏幸福二十多年来一直沿用的核心理论。

近两年，都市圈的发展成为一个广受关注的重要议题。可以说，华夏幸福不断发展壮大得益于其正确的战略定位，人才和组织也逐渐形成了自己的特点。二十年来，公司业务不断保持高速增长的同时，人均效能也呈现快速上升态势。

产业新城是一个极其复杂的产品，这使得华夏幸福在人才资源的需求上呈现出多元化的特点。公司内部的职务分类多达200多个，这些人才如何获取、如何培养、如何用好，才能支持公司长期发展，这是我们过去面临的巨大挑战。

华夏幸福的人才发展主要经历了三个阶段。

1.外部引才

第一个阶段自2015年开始，当时，我们的业务在急剧增长，随之而来面临的难题就是人才的极度缺乏。仅靠内部培养显然无法满足需求，所以，我们在这几年里主要依靠猎头获取人才资源，甚至可以用“鲸吞”一词来形容。

2.注重内生

第二个阶段起始于2016年左右。我们认识到，仅靠猎头获取人才资源是不能长久的。一方面，我们发现产业新城业务的特殊性，决定了从业界获取的资源很难快速融入我们的体系之中。另外一方面，房地产市场的增长速度比较快，人员流动幅度也非常大。因此，从2016年下半年开始，我们把更多的精力聚焦在人才内生方面。

3.做子弟兵的培养

第三个阶段从2017年开始。在这一年，我们进一步把内生的人才聚焦于多年来积累的应届毕业生培养上，也就是我们所说的“常青藤”。

华夏幸福的内生人才机制之“常青藤发展计划”

今天，我主要想介绍的是基于内生人才培养机制中的“常青藤发展计划”。

首先，什么是华夏幸福的内生人才机制？这源于发展的双通道设计。对华夏幸福来说，它最大的特点在于，我们首先瞄准公司价值创造最核心的岗位去描绘人才发展的未来。正如毛泽东所言，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”

基于公司的业务发展方向，我们锚定“3+3+X”核心目标岗位。这些岗位被瞄准、确定之后，我们做了两件事：第一，对公司员工进行盘点，把公司所有的高潜人才列入关键岗位之中，形成一级到六级的人才梯队。一级即在岗人才；二级即可以随时上岗的人才；三、四级意味着距离这个岗位还有一到两年的培养周期；五、六级则主要是我们的“常青藤”。第二，瞄准关键岗位，我们将内生人才进行有序地盘点和排列，形成人才梯队，为关键岗位提供了源源不断的人才供给，而“常青藤”是这里面重要的组成部分。

围绕着“常青藤”的发展，也就是校园毕业生的发展，华夏幸福建立了从校园的宣传、招聘、获取到进入公司之后的培养、发展以及任用等等一套完整的培养发展体系。我们用了十年时间，把“常青藤”品牌树立起来，使之成为华夏幸福人才发展体系的重要组成部分。这里面最核心的是如何瞄准关键岗位，使得我们的校园毕业生从走出校园开始，能在最短的时间内走到关键的工作岗位上去。

在实践中，我们形成了“3-5-7”的“常青藤”培养目标，也就是我们说的，三年成骨干，五年进班子，七年成为真正能够操盘并进行全面管理的一把手。

全面的培养发展体系

要在七年的时间里，从一个初出校园的毕业生变成能够掌控几十亿、上百亿产值的区域，几万人、几十万人生活的城市项目管理者，这项巨大的挑战要如何实现呢？

1.校园人才吸引

我们把这项计划进行了细分，首先在校园人才吸引上面下功夫。从选择合适的高校开始，比如在国内外TOP30高校的重点专业中进行人才筛选。校园人才吸引的重中之重是加强校企合作，我们不但与校方组织合作，也会与每一个优秀的、愿意加入华夏幸福的学生进行合作。

具体而言，我们采用了“校园大使”的方式，让学生首先了解华夏幸福，然后回到学校、班级、宿舍里去介绍华夏幸福，从而吸引更多学生的关注，使应届毕业生，甚至大二、研一的目标学生都能对华夏幸福有所了解，最终实现连接，使得他们在未来有机会加入华夏幸福。

2.“新芽”实习生计划

对即将毕业的应届毕业生，我们开始更近距离地接触，我们实施了“新芽”实习生计划，为他们提供实习机会，培养出亲密感。

3.“扬帆”训练营

当这部分学生通过校园招聘收到了华夏幸福的offer后，我们会在他们入职前，通过“扬帆”训练营带他们到全国各地的产业新城去参观，让他们进一步了解华夏幸福，了解这是一份怎样的伟大事业，以此增强同学们对公司的认同感，同时保证我们的招聘成功率。

4.“启航”训练营

在应届生入职后的十天到半个月里，我们通过“启航”训练营，对同学们进行企业文化、岗位基本要求等方面的培训，帮助新员工迅速融入。十五天以后，他们正式进入部门，但此时培养才刚刚开始。

5.标兵计划-精兵计划-栋梁计划-展翼计划

在他们入职的第一年，我们构建了第六级人才库，针对“常青藤”学员实行“标兵计划”，帮助他们快速完成从校园人到职场人的转变。

第二到第三年有针对性地开展“精兵计划”，继续帮助他们从职场新人转化为能够熟练开展工作、能够独当一面的业务骨干，保证任何工作交到他们手中，都能在不需要更多辅导的情况下，很好地承担起来。

第四到第五年开展“栋梁计划”，帮助这部分学员从骨干向团队管理者迈进，从独立贡献者向团队管理者转变。

第五到七年实施“展翼计划”，即回到我们开篇谈到的目标，通过七年的培养，我们要把他们送到一把手的关键岗位上。怎样能使他们在业务上精深，同时跨越多个业务、多个专业，实现管理能力尤其是综合经营能力等方面的提升，是这个阶段的要点。

公司为应届生提供了足够的机会，可以使他们在短短七年时间里，成为一个执掌几十万人的城市、年产值上百亿元项目的一把手。

6.比武大赛&常青藤大会

这也是“常青藤”全面的培养发展体系中，华夏幸福独有的特色之一。我们始终采用“比武”的形式来促进“常青藤”的成长，“常青藤比武大赛”是提升常青藤实战能力，改善业绩的行动学习形式。无论是刚才提到的标兵、精兵、栋梁计划，还是在“7-2-1”管理培训的过程中，我们的课堂理论学习不多，更多是在岗位上实践和项目中锻炼。在培训后期，学员们将进行实战演练和“比武”，最后我们还会举行每年一度的“常青藤大会”——为在“比武”中胜出的优秀学员提供最后冲刺的舞台。最终，一部分人将脱颖而出，进入到下一级人才库，甚至提前进入一把手的行列。

7.轮岗

另一个华夏幸福人才发展独有的特色是轮岗。华夏幸福“常青藤”的轮岗，更多发生在最初入职的阶段和即将走向一把手的阶段。第一年有“标兵计划”，其中，前半年更多聚焦在本岗位技能上的精深，后半年通常划分为一到两个阶段，通过在不同岗位上轮岗，横向了解公司各个专业岗位的区别和各自的侧重点，同时让一线员工了解总部是如何谋划工作的。第一年的轮岗，全员都会参与，这是帮助全员成长的最佳时机。第五到七年的轮岗，通常会选择表现最为优异的人选，以年为单位进行轮岗，因为要承担一把手的职责，需要从各个专业和方向进行历练，从而对岗位有更深地理解。这样，在第七年的时候，我们才能放心地把他们放到相应的岗位上。

以上是华夏幸福“常青藤发展计划”的大致内容。最后，也向大家展示一下我们的实践成果。华夏幸福用了十年时间，打造了一支可信赖的子弟兵队伍。通过“常青藤发展计划”，累计超2000人进入了公司的人才库，占主营员工的29%。其中14人成为区域、片区一把手，真正肩负起了独立经营单元端到端的操盘责任。还有一批处在各级梯队里的子弟兵紧随其后，他们将在公司未来的发展中有效地填补岗位空缺。

到今天为止，可以说，华夏幸福曾经依靠猎头获取人力资源的时代永远过去了，所有的人才供给，包括对一把手的需求、对干部的需求、对优秀专家的需求，都能够通过内部培养和提升来满足。另一方面，我们也支持“八二原则”，80%的人通过内部培养，20%的人通过业界交流来获取，避免公司内部的板结。

华夏幸福的人力资源体系用了十年时间为公司交出了一份满意的答卷，在此跟大家做一个分享。谢谢大家！

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